在我国市场上，目前存在的建筑设计公司大致分为这么几类，一类是民营商业公司，一类是国有设计院，还有一类是明星建筑师事务所，而在外企方面，则包括大型商业公司和国际知名建筑师事务所等。
随着房地产投资持续下滑的影响，建筑行业的工程项目资金紧张的情况日益加剧，不管是民营还是国有设计院在传统业务上都面临着恶劣的环境，当下各设计院也都在进行着积极探索：拓展新业务，寻找专业化、精细化的突破口，尝试转型升级等各种各样自我“过冬”的法子。
笔者通过实践认识、查阅分析，梳理了设计院转型、升级四大方向的一些思考，希望对业内企业思考相关问题发挥一定的作用。
设计企业拥有大量的优秀技术人才，必须采取有力措施，推进设计企业转型升级，焕发活力。转型方向一是建筑事务所；二是各专业顾问工程公司；三是EPC工程总承包公司；四是EPCM设计全过程服务公司。要说明的是，以设计为龙头发展工程总承包，不是以设计院为龙头，施工企业也是主力军。
前两者的发展方向其实也是我国现行模式下的延伸、改良，适合向特色型、专业型小而精的公司发展。
比如香港的业务种类很细，有专做政府公屋，酒店，私人豪宅，以及大型商业等，每家公司都有自己的业务主打。报价方面也很有竞争性。
笔者也接触过一些积极探寻突破的建筑设计界同仁，有抗震加固的筑福、道勤景观的绿植落地、军库软件的建筑设计信息化管理以及北斗的建筑色彩等，他们也都是在建筑设计细分市场积极探寻出路的一群先行者。
第二类，各专业顾问工程公司。该类工程公司在我国的发展还没大规模开展，但是机电顾问公司的作用已经在一些项目中得到具体的印证，并且对以传统业务为主的建筑设计公司造成了巨大的威胁。
当然建筑事务所与专业顾问型公司需共进退，齐头并进式发展。业务的开展都需要职业建筑师跟进，一般甲方会同时聘请各专业的顾问公司共同协同合作，以建筑为主导顾问，各专业协同工作。一般甲方从方案开始就会聘请专业顾问，各个专业顾问在递交材料前各专业都必须体现自己的专业知识，确保通过审批。
从业内环境看，国内不少大中型设计院都已开展不同程度的EPC工程总承包公司升级和转型的尝试，纷纷提出了以设计为龙头的工程公司的发展思路——以设计为基础，通过前后延伸横向整合设计、采购、施工管理、试车考核等各个环节，实现由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变。从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计(或深化设计)、采购、施工以及调试验收的管理。
第四类，EPCM设计全过程服务公司。EPCM承包商要负责从设计、到招标、造价、合同管理等项目建造服务的全过程。是建筑师负责制的中国化，在台湾被称为首席监造人制度。而这种中国式EPCM，实际上属于住建部倡导的工程总承包的一种形式，也是建筑师负责制------设计全程服务在中国国情下的较好落地方式。
中国式EPCM,包括E（Engineering）设计、P（Procurement）采购招标（非招标，而是招标采购）、C（Cost consultation）全程造价咨询（其中的定额价是中国特色）、CM（Construction Management）施工管理。EPCM的客户是项目建设业主，提供者为EPCM承包商，双方签订《建设工程EPCM设计-采购招标-造价咨询-施工管理承包合同》。
相对于传统建筑设计板块，EPCM优势在于：
1、强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。从设计源头着手，以精细化的项目定义文件，争取施工过程及竣工结算阶段“无讼”。2、有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。3、资源前置优化，有效节约社会资源，对建筑业人才结构优化也会产生深远影响。
此种发展方向与前三者有其共通点，其都是鼓励建筑设计企业（或者其他专业机构）从前期咨询、设计服务、现场指导直至运营管理的全过程服务，最终交付能经得住甲方使用中认可的合格建筑产品。
对于每家设计企业而言，在选择转型模式时也需要对于自身的管理环境现状、改善的空间和可能形成一个客观的判断，再做出利于自身发展的模式选择，以力求突破，平稳过冬。
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