对于房地产开发来说，是需要一定的远期规划，因为项目从拿地到入驻需要2-3年的时候，所以未来的规划对于项目是否成功是有借鉴意义的。但是如果过分的依赖，那么项目失败的可能性也非常大。
案例分析
南通通州属于一个完全依靠远期规划的区域，宣称未来会引入机械产业，然后大学教育产业，然后又靠海可以引入旅游独家产业，基于三个产业的支撑可以捆绑开发房地产。
但是去过的朋友应该知道，所有的规划五年前如何现在也是如何，但是这五年时间落地的规划屈指可数。而大量已经买地的开发商现在开发状态非常的尴尬。所有项目基本停滞，大量所谓的主题地产也和区域规划一样停在概念阶段。
这就是区域政府在规划和落地之间的差距，房地产开发的第一步是区域城市的开发，如果政府对区域开发的力度都跟进不上，那么这里面项目开发的成功性也几乎没有。
拿地对于项目是否成功的决定程度很大，基本占到最重要的程度。因为地块的不可移动性，地块基本就决定了项目的规模，周边的资源属性，未来辐射的客群以及未来可能的产品形态。
而对于地块的属性，最重要的在于，区域周边是否拥有稳定的居住人口，因为项目只有实现销售才能实现闭环。人的层次不同无非是卖的贵点便宜点，而如果没有人，一切都无从谈起。所以如果一块地拿在一个远郊区域且未来两年没有人口导入的计划，那么项目做砸的概率是很大。
那么为什么说做砸可能性是95%，还有5%的可能是通过打造类似低密度物业或者定向物业的可能提升客群的辐射范围，或者靠着白菜的价格贱卖。
所有企业在拿一块地的时候都会有大概的策略，这个项目大概是走现金流还是走利润？整体的开发周期是多久？希望获得多少的利润率？这些经济指标在拿地时候基本都会有一个判断，后期的销售计划也基本按照这样的计划罗列销售方案。
但是如果在拿地后集团对于项目的策略发生较大的问题，那么项目失败的可能性就会几何形放大。
案例分析
安徽的一家本土开发商在2014年的时候，基本上公司所有的项目都处于尾盘或者滞销的状态，公司的现金流发生极大的问题，所以全集团都把希望放在这个待售项目上。据说希望开盘一个月实现6个亿的回笼，按照当地的房价来算一个月需要卖掉1200套。
结果项目采用降价1000块，三家联合代理＋电商的组合，然后号称现在来一个人都给100块的奖励……基本上保证了项目每天都是人山人海。但是这样的刺激力度也使得项目的口碑以及客户的信心迅速的透支，虽然说开盘一个月有500套的去化，但是后期基本无人愿意购买。
所以集团策略对于项目的支持的作用是多大，对于一个项目如果没有一个坚实的肩膀和靠山，单独项目的根基也会不稳，失信于客户便等同于失信于江湖。
房地产一直在说创新创新，其实我们的创新点一直存在于一些细节，对于户型、规划等元素的创新几乎很少出现颠覆性的改变。核心是对于房子这个产物，对于客户需要使用10-20年的时间，一旦发生颠覆性创新对于长线的居住需求是一个本质性的影响。强行逆转的创新很有可能换来惨痛的代价。
案例分析
在上海，大平层的代价大家应该都听说过哇，09年的时候，土地的旺市催生了大量的面粉贵于面包的地块。为了可以产生足够的利润，所有的开发商都采取了兵行险招：做大平层。并宣称这种产品的舒适度可以达到别墅的尺度，所以我们可以卖出别墅的价格。
这也是**天御、**天境、**佘山九里等等项目存在的原因，也是失败的核心原因。历史告诉我们，强行规划逆天的产品形态，会付出惨痛的代价。
万达进入一个城市，拿地的时间基本和同类开发商同步，为什么基本上万达卖的好，其他的卖的不好。万达的品牌优势是一个，其他的另外一个核心原因就是万达极强的执行力保证项目拥有异常快的开发周期，也就是说在别人准备入市之前万达就已经开始卖了。
而对于一个二三线城市来说，需求是有限的，你说对于万达这种百万方的综合体，什么产品形态都有，他第一个卖把城市的各种需求都吸光了啊，后面你再其他产品怎么使劲卖都是吃万达吃剩下的。
再加上开发周期一长，各种财务成本利滚利的上去，你说还能盈利多少，再加上金大地这种不要命的打折降价的。你这个项目不死也就只剩下最后一口气了。
所以未来的房地产开发，开发周期一定要快，如果你做不到和市场企业差不多，那么你死的可能性就比别人大好几倍。
项目拿好地之后基本的入市时间可以确定，但是具体的入市周期还是可以调整的，入市当月的前后三个月的竞争格局基本决定了项目的去化情况。
对于大量的二三线城市，由于政府规划动作，推地周期基本都是同时的，项目在拿地和开发的时候，一定需要看清楚未来项目的竞争格局。尤其是商业与办公类产品，由于市场需求有限，基本是捞一波少一波，所以一定要考虑周边的竞争格局。
我的领导的领导曾经和我说过这么一句话：一个项目要成功，天时地利人和三者约一不可。天时在于入市时间，地利在于地块选择，而人和就是指操作团队。一个项目从开发到销售，需要千万个执行的细节。
一个审批单的滞缓可能就会导致项目样板段的落地打折，样板段达不到标准可能就影响开盘，开盘出现问题就意味着现金流回笼计划出现问题。在项目开发过程中任何一个细节的偏差都会产生蝴蝶效应。
如果没有一个非常强执行力的团队，执行环节出现偏差就很容易出现量变到质变的过程。
如果销售团队在开发团队发生频繁的更换，那么项目做砸的可能性就会变的更大。因为人与人之间不可能相同，对于事物的认知都不仅相同，如果前后衔接不顺利，这个蝴蝶效应出现的可能性也就更大，项目做砸也变的那么的理所当然。
项目开发不是一个传递的过程，特别是在房地产预售的阶段，工程和营销两个口子是紧密配合，预售证的节点与销售的节点搭配。
抢工程大部分的时候是在抢预售证和抢样板段，而第一波预售大部分是用来使得项目公司有现金流，而这个现金流多半也是用于支付首笔工程款。互相的咬合非常紧密，可以说是一个齿轮作用，二者之间互相发力才有可能滚动项目前行。
如果这二者部门出现了矛盾，比如样板段给你打折，比如推盘的思路不考虑现金流而考虑利润。那么项目做砸的可能性就会大了很多。如果要做砸一个项目，而营销总和工程总的关系搞砸就可以了。
项目做的顺利了之后，但凡有点野心的项目总都会希望能够尽可能多赚一点，这一点人之常情我们可以理解。但是如果对利润的过分追求，那么后面就会有失控的可能。
实现过高的利润，无非两种方式：给予项目更多的附加值让当下客群尽可能的多掏点，要么产品调整换客户。
第一种方式：做精装修和偷面积，让客户接受单价更高的产品
任何一个新产品的出现都需要一定的市场培育期，如果强行推行，失控的可能性会变大。比如说在马鞍山，我做过一个项目，开发商硬要做精装修，要做城市最高端，但是对于马鞍山这个城市，客户不接受精装修，结果这个项目就慢慢萎缩。
第二种方式：调整消费者定位，打造高端产品
比如就是把户型面积做大做到总价段的极速提升。但是对于项目而言，地段是固定的，辐射的客户层是有限的，如果不是很强势的地段，很有可能找不到你想找的客户。
有项目只靠一个卖点就可以卖成功的么，有，而且不少。比如有很多项目靠着一个学区房就可以持续卖5年，比如你在城市最核心地段，你造任何产品都会有人要，但是不是所有的项目都有这样的好运。
比如说，一个中大体量的楼盘，因为体量大，需要吸纳的客户较多，仅仅一个卖点没办法支撑项目的滚动开发
比如说，一个比较新鲜的业态。比如养老地产、旅游地产，现在越来越多的开发模式采用双核甚至多核的模式，因为产品过于新鲜，需要较长的市场培育，只靠一个卖点风险就会比较大。
比如说，竞争压力极大的产品，比如所谓的投资性公寓类产品，由于都是针对投资客，如果卖点不多元不丰富，很有可能会被市场所淘汰。
（来源-真叫卢俊的地产观）
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