高校基建 | 高校基建项目采用EPC模式好处多、风险高，快来看成功案例！

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       EPC模式下，业主将工程项目的设计、采购、施工全部任务发包给总承包商，业主虽然降低了项目管理的难度，但同时也存在着一定风险。以某高校学生公寓为例，分析EPC总承包模式具有的相关优势，并探究业主的风险，以便于高校基建人员更好地管理EPC总承包项目。

案例项目概况

       案例工程为某高校学生公寓建设项目（一期），项目位于四川省某高校内，框架结构，共有1#～6#楼，建筑主体6层，总建筑面积38303.02平方米。该项目于2014年5月获得立项核准的批复，分为2期建设，一期工程计划于2015年8月底建设完成并投入使用。如果按照传统的发包模式：先进行勘察招标及实施（35天）——设计招标及实施（110天）——施工招标阶段（70天），一步一步按程序进行这一工程，从项目立项至正式开工，时间最早应在2015年1月，根本无法达到学校提出的2015年8月底前建设完成并投入使用的目标和要求。

       因此，经过前期深入调研和论证，学校决定采用设计、采购、施工一体化的EPC项目总承包模式组织实施该项目。

EPC模式工程流程

       采用EPC模式，各阶段存在合理交叉，为缩短建设周期，通过各阶段相互协调，可以在上一阶段工作完成之前就组织班组开始下一阶段工作。这是EPC总承包模式的优势之一，也正是本项目最希望达到的效果。

EPC模式五大优势

① 具有国家相关政策及管理规范支持

       与实施EPC总承包的相关政策及文件有：原建设部颁布的《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），原建设部、发改委、财政部等国家六部委共同颁布的《关于加快建筑业改革和发展的若干意见》（建质[2005]119号）。以上政策均鼓励采用工程总承包建设方式，鼓励相关企业开展工程总承包业务。

② 建设周期显著缩短，实现进度控制

       本工程项目采用EPC总承包模式，从项目立项到正式开工仅需约3个月的时间，比传统模式的分阶段一步一步实施至少节约工期3～4个月。设计、采购、施工密切配合，互相协调，深度交叉。在本项目实施过程中，根据建设顺序，找出关键路径和关键工作，重点监控关键路径的关键工作，把整个项目进行子项分解，按子项目开展设计，按采购、施工顺序向总承包现场发图纸，这样则有些子项目的图纸正在设计，有些设备，材料正在采购，有些图纸正在施工、安装。

       本工程各个阶段及环节根据工程实际情况有效穿插、协调、压缩，解决了传统承发包模式存在的问题：譬如，设计和施工不是一家，协调起来难度很大，甚至还会存在相互推诿责任，互相扯皮的情况；又如在采购和施工中，施工单位急需安装设备，而采购设备不到位。实行EPC总承包模式，可以统筹对进度进行策划，实现进度控制，为缩短建设周期提供可靠保障。

③ 质量管理有效加强

       传统的模式下，设计单位只负责设计质量，施工单位只负责施工质量，因此在建设过程中，涉及到质量问题往往会因为责任主体不明确而影响后续工作质量。采用EPC总承包模式，设计、采购、施工均为同一合同主体，在各个阶段出现的质量问题均属于合同主体内部问题，不会因此类问题影响后续施工，而且作为总承包单位也会更注重协调，更加严格监控各阶段质量，质量管理得到有效加强。

④ 合同管理简单，项目管理专业化

       传统的模式下，业主会签订众多的分包合同，合同管理复杂，存在一定的法律风险，而EPC总承包只签订一个合同，合同关系简单明了，便于合同管理，追溯更简单。同时，业主不需要再设置临时的项目建设管理结构，减少人员和工作压力。EPC中项目管理人员都是专业化人员，分工明确，责权明晰，掌握现代项目管理方法和知识，有大量的技术和管理经验，能避免工程上一些不必要的失误。

⑤ 实现造价有效控制

       采取传统的建设项目管理模式，设计、采购、施工都可以独立向业主提出费用、工期增加，并且不存在单位与单位之间的平行沟通，所有单位之间的沟通都必须通过业主，造成成本增加，业主协调工作量大。EPC总承包模式下，设计优化、施工优化不再是由业主单位提出，总承包商会在各个阶段都考虑造价成本问题，设计阶段进行限额设计，采购阶段控制采购方式，做好设备、材料过程控制，施工阶段优化施工方案，减少变更，从而节约成本，降低造价。

EPC模式业主五大风险

① 设计风险

       鉴于项目工期要求紧，基本上边施工边设计，可能造成设计质量下滑；由于总承包商对项目数据收集不及时或不全面，抑或总承包商及其内部分包商与设计单位沟通不畅，造成业主约定的设计进度目标无法完成；总承包商对设计插手过多，对设计单位提出各种合理或不合理的变更要求，增加了后期运营成本。

② 项目总价编制不合理

       项目一般采用总价包干的计价方式，如果总价编制过高，会造成建设成本的增加，给业主方造成一定的经济损失；如果总价编制过低，则会导致项目总承包单位无利润甚至亏损，项目实施过程会严重受阻，甚至造成项目停工，无法完成预定目标。

③ 项目建设标准不完善

       项目具体建设标准不够细化或不够完善，可能会导致项目实施过程中总承包单位为了追求利润最大化，降低设计标准，或者采用一些低质伪劣建筑材料及产品，给项目质量和安全造成一定风险。

④ 工程变更

       项目签订的是EPC模式通常采用的固定总价合同，虽然业主允许承包商增调价的可能性十分小，将大部分风险转移给了承包商，变更范围也在缩小，但是项目变更现象仍然存在。工程变更分为两种：

（1）总承包商行使设计选择权，通常会通过优化设计，“多次”设计，用新工艺，新材料、同性能替换等方式提出工程变更，且降低工程建造成本；

（2）另一种是业主提出工期质量等新标准的变更要求，施工条件不允许被迫变更，或者相关法律法规及技术规范调整引起的变更等。

⑤ 试运行和交钥匙过程风险

       EPC工程项目的最后阶段工作对业主仍会存在两种风险。一是质量或功能风险，如果总承包商在交付使用时，业主不严格把关，那么就会接受存在缺陷的项目工程，二是合同履行风险，因最开始预算不够准确或工期实施时间过长，导致最终项目执行情况偏离最开始预算范围，特别是费用超支引起双方决算争议。

来源：《工程经济》杂志 2016年 第4期