从投资人的角度看早期项目，至少有60%，是看创始人/CEO和他的团队。CEO的职位如此重要，那么一个合格的CEO应该具备哪些能力，才能引领一家优秀的企业呢？
2016年11月24日，洪泰AA加速器COO宋星海，在【TA众创】第16期天使轮项目融资路演会上，对“当代CEO学什么”这一话题，进行了深度剖析。
昨天在想要过来分享些什么，想想因为每天都在跟CEO打交道，今天在场的也有很多CEO，那就聊聊CEO吧。大海航行靠舵手，95%来自最受赞赏公司的员工认为CEO就是船长、是舵手，指导着方向，操纵企业不断前进。他们身先士卒塑造企业文化，并引领企业创造更辉煌的业绩。 
听起来像歌功颂德，溜须怕马，不过我也觉得是这样，在场的CEO偷乐了。那从一个投资人的角度看早期项目（种子、天使轮的创业项目）至少有60%是看创始人/CEO和他的团队，所以早期投资主要是投人。
大家心目中可能对CEO有不同的印象——
马云，可爱的外星人，经常会给我们带来惊喜或者惊吓的消息；
陈欧，他为自己代言；
这位大家也很熟悉了，王石，上山涉水，“不务正业”的CEO；
王健林，从一个小目标做起的CEO
其实还有很多各具特色的CEO：比如说跌倒了爬起来，再跌倒再爬起来的硬汉史玉柱；笑起来和蔼可亲，一板脸却冷得吓人，老辣的柳传志；拥有传奇一生的乔布斯；钢铁侠马斯科；新一代的偶像，温暖的扎克伯格。
我们看CEO，都具备很多的标签，那是我们分辨他们、评价他们的标准。在大家心目中可能有很多的描述，比如：
· 坚守并能清晰描述企业愿景；承受团队压力；
· 发现专业顶尖人才；连结企业和投资方；
· 善于安排事情的优先次序；连结企业和产品；
· 成本意识强；
· 具有商业思维；
· 在工作中学习，行动迅速；
· 有什么事都愿意干的态度，从不起眼的事情做起且一丝不苟；
· 懂得拒绝；
· 痴迷于产品品质或用户体验；
· 专注聚焦，有一定技术专业知识；
· 关注组织成长，会培养员工；
· 能应对突发事件；
· 在企业发展及未来的战略之间做好平衡；
· 能鼓舞团队士气；
· 善于倾听与沟通；
· 性格坚韧、冷静
······
在我看来一个合格的CEO，应该具备全局观、战略清晰，这叫有高度；懂专业、理策划规划能力强、知其然也知其所以然，这是深度；还要有广度，眼观六路耳听八方，具有汇聚分析信息的能力，整合资源。
现在创业项目都会跟互联网扯点关系，近10年的互联网行业，可能有数百万个公司，10年以上的所剩无几，如果以上市做为成功的衡量标志的话，一千个也不见得有，1%都不到，剩下的99%都是以失败而告终，所以成功的公司一定是相对完美的公司，如果一个公司有问题，那么它就只能做那99%。
CEO对于一个公司而言是一个非常重要、要求非常完美的职位，因为CEO不仅是一个团队的带领者，也是公司发展方向的引领者，还是一个公司的管理者。
大多数成功或不成功的公司都和CEO有着非常大的关系。CEO的很多习惯和做事风格会影响到一个公司的整体风格和习惯，人以类聚，上行下效，如果CEO说话浮夸，那么他带领的很多人也会说话不靠谱，如果一个公司的CEO非常小气，那么公司的员工也都会各种苦逼，所以说CEO就是一个公司的灵魂所在。如果CEO有很多不好的习惯，这些特征可能很小，但是长期下去，就会把一个公司带向死亡 。
理想的CEO形象很美好，但是我们身边的CEO又是怎样呢？
很多公司的CEO可能都是第一次做，没经验，一旦当了就不知道该干啥了，然后就会生出很多事端来，一套七伤拳乱打一通，最后伤人伤己。
有的CEO喜欢调架构，玩转型，当然小步快跑，迅速迭代没问题，但有的频次过高，很多事情基本没干过3个月，就干了其他事情，导致很多事情出现了错乱，极端的一个月来一次，总让你有几天不舒服，很多工作刚做好计划，然后又要重新安排，导致的结果就是天天加班很苦逼，没啥效率。
我这里说的“亲”，不光指亲属或者有亲密关系的她，是说很多CEO都比较爱听好话，愿意下属顺从他，对部门、对员工赏罚不明，全凭自己喜欢，公司有这样的现象存在，老板说什么，员工就要做什么，久而久之呢，亲信当道。有态度、有思想、有行动力的人就会越来越远，甚至有些就会选择离开。这样，当公司真正需要能做事的人的时候，你就发现缺少这样的人，等你这时候再去找就很难，很有可能因为人才的缺失，业务发展不下去，公司就死掉了。
除此之外，有的CEO还喜欢搞“宫斗”，挑拨COO、CMO、CTO，让他们有矛盾，都来听他摆布，这个就很幼稚，合伙人散伙导致的公司死亡就太常见了。
一个公司一般有三个管理层级，高层为管理层人员，如COO，VP，中层为总监级别，底层为经理级别，每一个层都拥有不同的权力，高层一般拥有公司的拥有权，因为大多数高层会有公司股权，中层拥有的是决策权，根据市场，商务，以及具体的情况，中层决定到底做不做；而基层则是更加专注于执行权，比如如何把一个事情按时做好，是基层的目标。
但很多时候，CEO认识不到，然后就会越级行权，很多CEO根据自己的任性随意下达行政命令，比如这周大家都加班，或者对基层经理正在执行的事情进行干预，比如小王正在印刷公司海报，然后老板说这个设计不好，让他们别印了，重新设计，于是进行中的全部停止，重新开始；再比如一个销售快要把事情谈成了，忽然另一个公司的熟人打电话让CEO帮忙，于是谈着的业务就会发生很多波折，因为每次谈定一个事情都是需要花费很长的时间磨合的，已经确认好的磨合如果被打乱，就会出现很多差错，好的时候，只是延长时间，坏的结果就是谈判失败。
这种案例在商务合作中比较多，做为CEO如果把握不好分寸，就会导致很多事情出现变卦，也会影响公司的很多流程。还有一些CEO可能有一些高端的工作经验、学习背景，但局限于某一个方面的经验，却对不专业领域或者部门事务进行干预，造成很多事情无法执行，使很多部门事情做的效果很差。比如对于各部门工作不满意，部门负责人怎么做都不对、都不行，然后整个事情的结果就会倒向CEO的一方，结果要么是做了一个CEO认为对的事情，要么就是最后啥也没做成。
有的CEO喜欢站在个人的角度给产品提出很多功能，比如我开车的时候，这个app我就不能用了，能否加个车载功能，或者看到竞品出了什么功能，我们也要加个这样的功能，或者我听某某大咖说的，他们的产品某个功能很好用，我们的产品也加个……做为这样的CEO会不停的给产品提出各种需求，这些行为在外人看来是关心公司产品的表现，但是久而久之，一个产品就失去了灵魂，变成了CEO的产品，而不是用户的产品。
有的CEO对商业机会的观察非常细致和敏锐，然后就想做很多事，比如在移动互联网，看到自媒体很火，就赶紧做个新媒体营销系统，看到大数据概念好，就赶紧做个统计分析系统……这样的结果就会造成公司盲目的扩张，公司的主力项目受到影响，公司的员工被各种调岗，最后产品做出来了，去和专业做大数据的，专业做新媒体营销的一竞争，根本不行，随后撤了项目，遣散了很多人，影响恶劣。
一个团队专注做一件事情容易成功，一个团队同时做三件事情，则很容易失败。曾经碰到很多这样的公司，不断启动新的项目，最后是什么项目都做得一知半解，把公司都做死了，所以说CEO的贪欲会葬送一个团队的前途。
有的CEO觉得我可以给员工画饼，可以给他很多承诺，就是不给钱不满足你的实际需求，或者在一些事情上，该奖励的不奖励，把自己的员工当做傻瓜。其实，不是员工不知道，只是有的员工不愿意说出来，说不定哪天有个好机会人家就离开你了。
曾经有一篇流传很久的文章，说的是某公司上市，员工跟着老板干了七八年的人，只分到两三万的股票套现奖励，很多员工辞职。所以说有的老板可以跟团队同患难、但能同富贵就太难了。据说暴风上市时，有很多离职员工的股票市值几百万甚至千万，而马元敢在上市之后，开一个阿里离职大会……这些都是最美CEO的变现，而反观这样的事情，整个业内都没发现几个，所以说聪明的CEO能聚集人气，获得人心，很多员工愿意为他卖力干，而把自己的员工当傻瓜的老板，一般不会有太大的做为。
聊完这些身边可能出现的CEO，我们来反思一下，作为一个CEO要会做哪些事情？或者说一个合格的CEO应该具备哪些能力？ 尤其是对当代的CEO会有什么新的要求吗？我想当代CEO要学会做六件事：
我们经常说，选择比努力更重要，做一件事前，先要研究一下是否可行，创立一家公司、开展一项新业务，一定要先做行业研究，通过行业研究来判断这个行业是否是我们要选择的，也就是我们常说的，企业在发展过程中要首先找准方向。方向选错了，再努力也白费。
就像做早期互联网是做网页，之后开始互联网上的社交工具，而到了这几年，移动端的产品出现了，很多人都是做移动互联网创业相关的工作，以后会向物联网，人工智能方向发展。现代企业的生存环境瞬息万变，企业必须及时调整战略，动态地进行行业选择，建立起持续竞争优势。企业选择行业应根据企业竞争力，准确判断行业吸引力，适时地进入。IBM、摩托罗拉这样的巨人尚会陨落， 当代的CEO们自当居安思危。所以应当了解行业研究和战略规划的基本方法，才好跟得上潮流，不被淹没在竞争的大潮中。
大家来做路演，展示自己，介绍自己的项目。但是不是把自己要做的事，怎么做，为什么是你做而不是别人做说清楚了呢？你的表达语言、表情、肢体动作是不是将听众带人了你的世界，被你吸引、打动、认可并使用你的产品、投资你的项目呢？
这个能力不仅是在融资路演上有用，我们在各种产品发布会上都看得到，当然效果却大相径庭，看看乔布斯、罗永浩，就知道为什么苹果、锤子有那么多忠粉了。所以，要让你的企业、你的产品被更多人关注，首先CEO你要知道如何打造一款产品、一种商业模式，梳理好商业计划。干的好还不够，还要讲的好，才能吸粉、成功组队打BOSS。
我们这里70后、80后、90后都有，不知道有没有60后，应该没有。有一种现象：60后，领导坐前面，他坐后面；70后，领导坐哪，他就坐旁边；80后，领导坐哪，他就不坐哪儿；90后，是他坐哪，领导坐哪。所以说，领导者的位置是在变化。那么以前可能是通过领导权威，自上而下的进行管理，而现在更多的是自下而上。
之前大家都是在整合上层资源，而现在社会发展趋势是把基层社会卷入一个大的共同体，所以今天看共产党与国民党，共和党与民主党的博弈结果，就是共同走向汇聚基层社会的力量，而不仅依靠于上层精英。现在管理者很苦恼的事就是员工说：你不尊重我，我不干了；跟你学不到东西，我不干了；钱赚的少，我不干了；活太多，我不干了；最近心情不好，我不干了…… 这领导肯定是越来越不好干了，要找到合伙人、搭好架构、建个好团队、培养人、留住人，是不是想想都头疼，企业最核心的是人，学着了解你的伙伴、有效的沟通、引导你的下属解决工作中遇到的问题，做个好领导、好教练。
我接触过一些咨询公司，自己硕士读的也是管理咨询专业，管理咨询的方法与工具集合了许多管理研究与实践者的智慧。但企业聘请咨询公司会有一些问题很难解决，咨询公司入驻你的企业，但是对你的公司并不了解，他用各种方式了解你的公司需要花时间，但是了解过程中，难免获得的信息不全面、不深入；咨询师输出一个解决方案给CEO，然后开始执行，执行过程中发现，有诸多的难题和矛盾产生了，变革总是要付出代价的，会有不理解、有抵触，这样很多方案往往就不了了之了。
我认为一个更好的方式是CEO掌握一定咨询的方法和工具，对你的员工做访谈，找一个和谐的环境，拿到一些真实的基层情况和数据，了解他们遇到的问题，或者与自己的客户做访谈，获得一手数据，然后分析得出解决方案，做出改变。这个改变由你带领团队执行，遇到问题及时调整，这样你会发现效果很好。把好自己企业的脉、开出最适合的药方、监控治疗过程，有病治病，没病预防，对企业的健康成长总是好的。
财务看数据、营销看数据、生产看数据、人力看数据、行业研究看数据、投资决策看数据，运营的各个环节、每时每刻都需要看数据；我们将固定成本、人力成本、获客成本与经营业绩、人员匹配、资金需求建立起数据模型。你会发现对公司的运营情况了如指掌，定目标做决策都有理有据。CEO应该读懂数据、利用数据、把数据的价值发挥出来。
企业发展到一定阶段都会遇到瓶颈，想转型、想扩大规模、想提升市值； 可发现缺乏做这件事的人才、技术，怎么解决？招人、研发需要时间，还要看团队的固有基因是不是适应，机会成本和财务成本都很高。最高效的解决方式就是收并购对企业有价值的公司。
很多上市公司会聘请专业的机构去做，现在越来越多的企业成立了战略投资部，自己去做。企业的收购和并购是一项很专业的事情，从行研、可研、到寻找标的、洽谈尽调、到收购后整合与评估。
并购的关键不仅在于找到了多好的项目，更重要的是整合的过程，公司的整合，就像是增加或更换了一个器官，如果有排斥反应或并非症，不但没达到预期的作用，反而产生严重的副作用。整合过程最好的领导者就是ＣＥＯ本人， 因为可以调动一切资源，快速决策、做出承诺，使被并购企业的员工对未来有信心，从而继续积极的为公司效力。因此一个大型公司的ＣＥＯ更应当了解收并购的知识，这或许会是您最重要的工作。
如果各位对这六件事感兴趣，我们可以多交流，谢谢各位的聆听，祝大家一切顺利。
联系客服
