“互联网+”时代，技术的发展水平已经不必再赘述，所有的技术手段都已经为变革做好了准备，但更多的人依然习惯用工业化时代的方式处理问题。人们被聚集在办公室的小格间里，被聚集在如同精密手表般标准化运作的工厂里，用最高效的方式产出仿佛永远用不完的东西。产品和服务在强大的技术支持下被一次又一次升级、更新，越来越多的型号满足了看似最广大用户的需求。但是，企业家们更加焦虑，有最好的广告创意和一流的销售，业绩依然没有起色；产品的性能在不断地提升，客户依然在流失；员工们似乎也总是提不起精神，效率不高。
因为消费者们正利用互联网结成一个强大的社区，他们已经不再被动地依靠企业传达的信息行动，而变得更加自主，消费权力的天平在互联网时代已经向消费者倾斜。如果你提供的服务不能让他们觉得愉快，那么他们在社交网络上的一次抱怨就有可能让几千万人在一个小时内看到。你在此前投入的所有广告宣传和品牌打造的成本，就在这一个小时内贬值到0。
因为互联网让“技术”不再是难以突破的难题，你的竞争对手足够多，一个家里有台3D 打印机的人就可以做出一个乐高的玩具模型。因此，产品无限丰富，人们有太多选择，如果你的产品做不到“惊世骇俗”，至少也要有点个性，否则人们不会多分丝毫注意力在你身上。
因为一切变得越来越快，消费者的要求越来越复杂，他们依托互联网，比你更快地接受新技术。可你的决策半径比竞争对手大了不止一倍，你还把员工绑在“标准”和“流程”的框架里。层层的组织结构，让你的企业就像一艘巨型航母一样，在面对需求的转变时无法灵活转弯。
因为你的思维还在工业化的模式里，没有更新。你依然坐在办公室里看着报告解决问题，而真正解决问题的一线员工此刻因为没有权限和动力而坐在格子间里昏昏欲睡。
当然，企业采用原来的模式会很安全，毕竟你更熟悉这一切，尤其是当你凭借着传统的思维模式白手起家，现在家大业大时，你就更依赖自己的经验。互联网带来的变化你或许接受，但你只把互联网当作一个线上渠道，广告的另一个投放平台，而从来没有想过新技术要用新的思维去驾驭。
互联网，第三次工业革命中诞生的最强大技术，它像其他两次工业革命中产生的新技术一样势必会颠覆生产关系，变革商业模式，让一些传统公司倒下。传统并不是因为行业传统，而是因为思维传统。它也会让一些企业越来越好，同样不是因为它们有所谓的互联网基因，而是因为它们知道“互联网+”时代应该如何思考问题。就像第二次工业革命中的福特一样，它没有倒下不是因为自己代表了最新的生产力，而是因为他的思维跟上了技术革新所带来的潮流变化。所以，你必须现在就开始改变。打破包裹在企业外部的坚固外壳，走出办公室，把你的中层们都“开除”，将决定的权利交给你的客户和消费者，把自己变成一个互联网式的企业。任何转变都会有风险，既然一定要转，那么是否能转型成功就并不需要花费过多的时间去考虑，而且答案只有在转型以后才会有。
美国Dachis Group 集团高级战略副总裁戴夫·格雷认为，以服务思维为主导的企业将对传统以产品思维为主导的企业产生颠覆，未来企业新的利润增长点将由深度服务产生。以提供服务为主导的企业并不是在做产品，产品也已经不是最终目的，他们的利润增长点不再是创造更多功能更全的产品，而是提供良好的服务。
首先，深度服务必须贯穿全流程，服务思维主导的企业在产品卖出，消费者付款以后，真正的销售行为才开始。
互联网上的食品零售商“三只松鼠”就是一个很好的例子。“三只松鼠”不仅在销售过程中提供良好的服务，而且从售前就开始为顾客的消费体验服务，这表现在不断优化网店布局，为的是顾客进店后能够得到最好的浏览体验，最快地了解商品。
在商品售出后，“三只松鼠”并没有像传统商家一样打包送出后就不闻不问，它依然能够让顾客体验到贴心服务。比如在“三只松鼠”购买坚果，会得到一个开箱用的塑料刀片，这是商家考虑到网购商品的外包装上有大量胶带，不好拆箱，因此提供塑料刀片方便顾客。吃完了坚果，可以用“三只松鼠”配送的果壳袋方便整理果壳垃圾，再用“三只松鼠”送出的湿巾擦手。如果还有坚果剩下，还可以用“三只松鼠”提供的塑料封口夹封口。
这种为消费者提供全程体验的策略实际上是在产品的每一个环节为消费者设计体验重点。因为消费者购买商品不仅仅是在使用功能，也是在体会某种经历，任何一个环节的服务都有可能影响消费者的体验。
正如海尔张瑞敏所说：“（过去）只有顾客，我生产出来的产品打广告、促销，最后有人购买就结束了，付款就是销售的结束。现在付款只是销售的开始，用户对你来讲就是永远的。”所以，企业必须有一套全新的体验策略，什么时候让消费者觉得他得到了最需要的产品，什么时候让专业的人员出现参与服务，什么时候给客户提供惊喜。即便在购买商品之后，消费者依然通过产品与企业发生联系。他会使用，维护甚至传播这件产品，这时如果他们能够得到更好的服务，无疑将会为企业带来新的客源。
“三只松鼠”提供的全程服务体验让它在上线的第65 天便成为天猫坚果类目销售第1 名。天猫上卖坚果的商家多如牛毛，为什么只有“三只松鼠”可以出线。因为产品的技术有心人都可以学，用户的需求下工夫的人都可能抓住，但是只有优质的全程服务体验带来的情感价值才是无法被复制的。
第二，产品不再单纯是物品而是服务的化身。它变成了服务过程的一个环节，也是传递客户体验的手段。因此，以服务为主导的企业，提供客户服务不再是一项成本，产品本身才是成本，产品甚至也是服务者。
亚马逊推出的Kindle 设备就是这样，它是亚马逊为服务的延伸。比如，消费者购买了亚马逊上的电子书，可以在Kindle 上阅读，事实上无论你使用什么设备阅读这本电子书都不重要，因为有了Kindle，它会自动将你其他设备上的电子书同步，Kindle 提供的服务是无处不在的。从第一代Kindle 于2007 年推出后到2012 年，亚马逊的Kindle 业务占公司营收的10%，这个数字已经足以带到亚马逊新的整体增长速度。
第三，传统企业都在运用标准化模式大批量生产，企业的结构和各项流程也是为此而设计的，但以服务为主导的企业将不再一味将提供的服务标准化和流程化。因为消费者不再喜欢标准化。他们的需求是多样化甚至个性化的，他们遇到的每一个问题，对产品产生的每一个想法都因为情境不同而不同，不可能有标准的样子，因此企业提供的答案和服务也不可能“标准”。所以，把重心放在体验上的企业在不断地与消费者互动的过程中实时对消费者的需求做出回应，即重视过程体验，这是无法用标准化和批量化模式来生产的。
有这样一个例子，一位消费者在某电商网上购买了一条裤子，但是尺寸不合适，于是提出了退货。电商网站在分析了顾客的数据，评估了这位顾客的重要性后决定，这位顾客可以不退回裤子就拿到退款。这是企业通过大数据分析顾客后，根据顾客的特征属性做出的服务，但是很多传统企业甚至是一些服务的机构却力图将消费者的需求做成“标准件”，比如，大多数企业会提供一条客服热线。消费者每次打进去都有一个被设定好程序的应答机接待，你需要按相应数字键来选择问题。遗憾的是，很多时候消费者的问题并不在设定好的程序列表中。即便是人工客服，幸运的话，你的问题在他的回复权限内，不幸的话，你的问题人工客服也无法解答，这时你的问题会被他转给自己的同事、上级、上级的上级……最终问题是否能得到解决是个未知数。
第四，用户价值比投资回报率更重要。回报率体现的是企业的商业价值，但这个价值必须通过交换，也不是有用户的参与才能实现。在这 个过程中，如果用户感受不到企业为他创造的价值，那么用户就会离开转投别家，最终损害的还是回报率。因此，在用户价值与商业价值之间的选择实际上是长期利润与短期回报之间的选择，不为用户创造价值的企业就无法长期实现商业价值。
还是以亚马逊为例，贝佐斯为了创造最佳的服务体验建立了高效的物流体系。在美国，亚马逊的物流以隔夜送达闻名。要达到这样的物流服务标准，贝佐斯必须花巨资购买大量基础设施，此外贝佐斯更是花大力气在全球布局超过100 个运营中心，这一切让亚马逊的回报率一直没有提高。但是，亚马逊客户的忠诚度和增长率都在持续提高，这些用户也正是亚马逊确立全球电商零售龙头地位的基础。
虽然以产品为导向和以服务为导向之前存在差别，但无论产品和服务都是为了给用户提供最好的体验。这意味着企业在以下方面需要进行改进：
◎产品的方案需要根据特定用户和特定的需求进行组合，而不再将原材料和技术设计作为出发点；
◎提升产品的物流服务，减少消费者等待的时间；
◎使用社交用户数据库优化客户关系管理。具体来说，可以链接互联网社交平台，把线上粉丝和线下的客户关系管理数据库相结合。通过长期了解，得出顾客和企业之间的内在联系，真正了解并接近企业的用户。比如，酒店可以通过在微博或微信中与客户互动来了解用户的口味，喜欢看什么样的报纸，有哪些特殊的喜好，等等，从而给客户提供“私人定制”的服务。
◎植入新的企业管理文化。领航投资集团的服务流程也许会给我们带来启示。集团采取了“一线控制”，当客户打进公司的服务热线后，接待他们的并不是语音系统，而是公司的客服专员，你所有的问题都可以在这位客服专员这里得到解决。就算他无法帮你解决问题，也不会把你丢给其他人，而是及时找到一位专家来帮忙，这个过程中，客服专员会全程参与其中。所以，领航集团的模式是：让一线的客服专员全权解决客户的问题，他的所有同事，包括老板都是支持他解决问题的后台。这样做的结果是，集团的客户都非常忠诚。
最后要明白，提供服务并不是一项“流程”，它是企业与消费者合作塑造品牌形象和价值的过程。流程针对的是一名顾客，但服务针对的是许多需求多元化的消费者，因此它的核心不在于企业的目的而在于帮助消费者达到目的，结果虽然有成有败，但是这并不是判断这项服务是否合格的标准，标准在于消费者是否对服务的过程感到满意，他是否得到了良好的体验。
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