淘宝、支付宝已经成为中国人生活中必不可少的一部分。阿里巴巴如此快速的扩张速度，离不开领导人的精明管理。马云的独特个性，融入到阿里巴巴独特的企业管理当中，成就了今天的商业帝国。今天我们就来探讨一下，阿里巴巴到底是怎么用人的？
选人先看性格
阿里巴巴选人的首要标准就是看性格，其实也就是一种价值观的筛选。为什么首要的标准是性格的筛选呢？俗话说的好：江山易改，本性难移。
能力对工作的确重要，但是能力是可以培养和提升的，招聘的人员大部分是20-30岁的人，再去改变他的性格就很难了。所以，阿里在选择人的时候，首先看的是性格。
那阿里巴巴喜欢什么性格的人呢？
首先应该是一个乐观的人，就像阿里巴巴招的销售，销售上门十次，被拒绝九次是很正常的，所以要招聘的人员必须得乐观，否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多，所以乐观很重要。
另外就是必须“能吃苦”，阿里巴巴很少招富二代，有这么一个案例。
有一个来阿里巴巴面试的同学，被问到最能体现吃苦精神的一件事，说有一年我从上海到无锡，没有买到火车卧铺和坐票，只能从上海一直站着到无锡，累死了！太苦了！
她觉得这是她人生中最苦的一件事，这样的应聘者，阿里巴巴肯定要拒之门外的。
招聘权利不能下放
现在很多企业，哪个部门招人就哪个部门负责人去面试，这是很普遍的做法。但是在阿里巴巴，最普通的员工也是需要总经理进行面试的。
比如浙江大区总经理，下面员工有一千六七百人，就是这么庞大的规模，这个大区进任何人，都还必须大区总经理亲自面试。
最早阿里巴巴一两百人的时候，每个人都是马云亲自面试的，所以出了很多后来被称作“传奇”的人物。比如原来应聘阿里巴巴前台接待的员工，后来成为整个阿里巴巴集团置业副总裁。
公司总经理那么忙，为什么还要在招人上花费那么多时间？让部门经理来面试不就好了吗？
很重要一条，面试官是应聘者第一个认识的公司内部人，你是什么样的人，把他招进来，招他的人会成为他的榜样，你的要求会成为招人的标准。
而且，在招聘环节就把公司的价值观、企业文化、素质能力标准直接传达出去，这样招到的正确的人，才能做好正确的事。
其实当时阿里巴巴确实一度将招人的权力下放下去了，谁用人就去招，一个主管、经理都能招人，但是当时阿里巴巴人员流失率高达30%、40%！
当时就想是出了什么问题呢？是不是留人出了问题还是钱分配的有问题？
后来发现最关键的是源头，招人的问题。
马云领悟到，如果你有一件事绝对不能轻易授权的，你规模没到一定程度，千万不要把招人权力放下去。
巧设“闻味官”
在阿里巴巴招聘的面试官中，有一个闻味官。
什么是“闻味官”？
阿里巴巴“闻味官”由五年以上的老阿里人担任，闻味官考察的不是技能、能力，而是让一个不同部门的老员工去“闻味道”。
比如说招外贸人员，外贸经理看的是他的外贸能力，但是阿里巴巴会让一个跟外贸没有关系的老员工去“闻味道”。
闻味官拥有一票否决权，可见“味道一致” 对阿里巴巴还是很重要。
“臭味相投”才能跟你一起共事，味道不一样，后面管理成本非常高，会让老板心很烦，幸福指数下降了。
如果团队里面多了很多跟你味道不一样的人，走进办公室，气味杂了，团队的效率也就降低了。
老板亲自培训新员工
阿里巴巴人员扩张到几千人的时候，马云还是坚持给新人做第一堂培训课。
培训给新员工讲什么呢？
讲创业的初心，讲公司为什么要存在，讲公司的文化价值观是什么，讲什么事情公司是鼓励的，讲什么事情公司是反对的。
创始人不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训，培训的第一课阿里巴巴是不外包的。
重视你的班长和连长
蒙古军队曾经是全世界最厉害、疆土最大的帝国，战无不胜。但你发现了吗，蒙古军队鲜少出名将，也没有留兵书，结果把我们有《孙子兵法》的民族，打成孙子一样。
蒙古军队成功的一个核心，是它抓住了十夫长、百夫长。“十夫长”就是班长，“百夫长”就是连长。
中国人说头疼要医脚，很多你看到公司业务好像是战略、思路、产品的问题，但很多问题都出在主管这一层，十夫长这一层。
所以阿里巴巴非常重视这一层干部培训和培养，为什么？
这里边有一个从被别人管到管人，这是人生巨大的变化。一个一般的员工他是被人管的，突然你告诉他，你可以管人了，这个可就变了，他真不知道怎么管。所以从被人管到管人的环节是最容易出问题的。
另外，如果在100人以上的公司里，个人成就变小了，但是如果你把大团队变成一个个10人的组织，每个人在中间的贡献都能看到。
那如果能驱动最小的作战单位，一个公司就有活力，那这中间主管和班长就会起到很大的作用。
业绩和价值观各占考核一半
阿里巴巴的考核是“关注结果”同时，还要“关注过程”，“软硬都抓”。
有一种叫“野狗”类型的人，是阿里绝对不会要的人。
什么是“野狗”呢？就是他拿的业绩是靠欺诈客户，忽悠老板，过度承诺一些事情取得的。
最终客户说：你承诺的产品与服务，你无法兑现，都没有做到。这个客户不仅离你而去，而且告诉所有的客户，让他们离你而去。
如果是靠不诚信和欺骗拿到的业绩，肯定不敢要。
这种销售业绩在阿里巴巴叫“野兽生长”，这种人叫做“野狗”，是阿里要淘汰的人。
但是另外一个极端类型的人是，非常诚实和善良，软的指标都很好，业绩就是没达到。
阿里管这类型的人叫做“小白兔”。这种人在阿里也是被淘汰的人，因为软性指标再好，没有硬性指标支撑也是活不下来的。
所以可以说阿里的绩效考核是软的一手，硬的一手，两手抓，两手都要硬。
量身打造用人价值体系
也许就像马云所说，一个公司要慢慢形成自己的一套东西，并形成自己的价值观或者整个价值体系。
阿里巴巴的这些原则给了大家很多新的启发，但是马云的经验并不是都适合每一个企业。
如果要为自己的企业量身订造一套用人标准与培养体系，则需要山川咨询这样的机构进行专业指导了。
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