2014-06-29 10:06·阅读 109252·评论 10
一、首先，分析一下新、老员工产生冲突的原因：
1、自我保护意识形成的老员工。
1）进“空降兵”肯定会打消老员工的工作积极性。强烈的自我保护意识本来就已经使老员工抱成一团，形成一个利益共同体，一旦这些新员工能力出众、咄咄逼人，对一些老员工的地位造成威胁时，就会联合起来共同打压新员工。
2）应届毕业生接触新事物的渴望比价强烈，学习新知识并融入的速度较快，执行力较强，使很多工作懈怠、倚老卖老的员工在这里感觉到了威胁。然后就用“教会徒弟、饿死师傅”这句话来“鞭策”自身，破坏了企业的人才培养体系。
2、工作举步维艰的新员工。
1）新员工进入企业的大致分两种：社会招聘的空降兵、校园招聘的应届生。老员工一般是在公司工作很多年的人，有当领导的、也有当小兵的。如果说薪酬差异、日常的矛盾冲突、穿小鞋、抢功、推卸责任都可以忍受的话，职业发展的天花板却是新员工最不能接受的。
2）对新员工来说，由于其年轻、有活力、有激情，其追求与企业内的老员工往往有较大的差异。老员工更趋于求稳，只要你不触犯我的利益就行。而新员工对职业发展的需求更高，希望能够被赋予更多的责任与授权，能够参与决策……这与老员工保护既得利益的诉求是逆向而行的。
3、让新、老员工拉近距离就可以解决冲突？
答案是否定的。也有新员工试图与这些老员工拉近距离，融入他们的圈子，举行座谈会等，但由于工作利益上的冲突，这些努力大多归于失败。诸多公司也会特意组织了几次新老员工组成的中层管理人员参与的户外活动，试图让他们变得更融洽。但让人失望的是，普遍现象是各自为战，交情流于表面。
4、如何解决这个问题呢？
1）晋升调岗。将业绩优秀的老员工升职，调离他目前的工作岗位。任命其他人接替现有岗位。老员工被调到新的岗位后，一切工作都要从头开始，自然无暇打压新人。
2）建立导师带徒制。古语有云“一日为师终生为父”。带徒弟既让老员工感受到企业的信任，又给他们以加强学习的动力。为防止老员工留一手，定期不定期对新员工的成长情况进行考核，考核结果与老员工的绩效挂钩，做到责、权、利相符。
3）杯酒释兵权，股东分红。对于在企业初创时期立下汗马功劳的老员工，如果他们确实跟不上企业的发展，可考虑给予优厚的待遇和崇高的名义，让其退出企业的实际运营。从老员工的角度来说，自己的贡献得到了回报，退下来享享清福，也是一种解脱。
4）委以虚职明升暗降。对于在企业内搞小圈子，培养自己势力，打压其他人的老员工，可以施以此计。找个借口或者时机，将老员工的职务明升暗降，或任命闲职，或调离其心腹，使其有劲没处使。
5）敲山震虎。找机会，拿老员工的心腹开刀，轻犯重罚，小题大做，表面上处理的是他的心腹，警告老员工以后的行为要规矩，不能拉帮结派，排挤新人。
6）高压下，两害相衡取其轻。在制定工作任务时，有意调高老员工的工作指标，增加他的销售压力。老员工为了完成高指标，只能是两害相衡取其轻，尽力指导帮助新人，希望借助新人完成工作指标。或者将员工的一部分任务给新人跟，同时工作任务不降低或不降反升，其目的同硬法第一招：压任务。
7）罚消极怠工。对于一些躺在功劳簿上吃老本，不思进取，同时又排挤新人的老员工，可以寻找机会拿他开刀，轻犯重罚，小题大做。借此警告其他老员工小心做人。对于一些屡教不改、顽固排挤新人的老销售员，可以借劳动合同到期不再续约，或抓住把柄，直接辞退。
8）别把谁都当亲妈。对于一些平时骄横跋扈、趾高气扬的老销售员，找茬给他难堪，可能是一个比较有效的办法。当他业绩不佳或者捅漏子的时候，严厉地训斥他，责令其做出深刻检查，能够有效打击他的气焰。同时，他在下属面前丢了面子，也就不会再像过去那样欺负新人了。
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