今天又一个文章刷爆朋友圈，题目是很吓人的，说的是西贝贾总在采访中提到，400多家门店停业，账上现金最多也只能撑3个月。
懂文案的人，看见这个标题就知道此文必爆！
罗列一下文章提到的数据：
当前西贝60多个城市总计400多家门店基本停业，只保留100多家外卖业务。预计春节前后一个月时间将损失营收7-8亿元。2万多员工待业，但工资要发，一个月支出就在1.5亿左右。若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝的现金撑不过3个月。
“在这个行业里边我们日子还算不错的，那日子不好的呢？我们贷上款，勒紧腰带发三个月工资，其他品牌其他企业呢？”
贾国龙说，“你要知道餐饮业三四千万的就业，把这些人都推到社会，那是什么光景？”贾国龙认为占据企业30%成本的人员开支是疫情当下决定企业生死的最大问题。
事实上，因为疫情影响，餐饮、旅游、培训、酒店、电影院、购物中心、KTV等行业受到冲击极为严重。
最近几天，我的很多微信商业群都在探讨传统线下商业模式的弊端，重点就是传统雇佣制的弊端，不约而同都希望转到线上去，转到无人智能化、轻便化、合伙制和网络化，力求节省企业运营成本。
我能理解他们在疫情时刻的焦虑和无奈，在这个时刻，质疑雇佣制模式的创业者和企业家不在少数。
但是我在这个时刻，依然坚定力挺传统雇佣制的价值！
且，我认为，如果没有雇佣制，绝大部分的企业没有未来！也不具备真正做大做强的可能性。
下面，我从5个角度阐述我的理由：
1
传统雇佣制确有不足，
可完善，可补充，但它依然是王道！
首先我想说，武汉疫情爆发这事属于特例，加上十几年前的非典，差不多20年才2次，不算高频。而且这两次都与野生动物有关，估计惨烈经验之后，国家会大力严控打击野生餐饮，有效压制这种黑天鹅事件发生的频率。
拿一个特例做长期的、普遍的、大众的商业模式参考，这个逻辑本身就不够严谨。
我承认，传统雇佣制是有不足的，有完善和补充之处，但很多创业者其实犯了“归因错误”的错误，把两件事搞混了。
春节之前，一个做培训的朋友邀请我去帮他们公司梳理一下管理机制，他们在2019年做了一千多万业绩，但是账面才趴着100万左右的现金，很焦虑，而这100万还是没发12月工资的前提下剩余的现金。
如果把12月工资一发，估计就剩下六七十万了。
换句话来说，也就是做了一千多万的业绩，只赚到了六七十万利润，净利润率约为6%！
作为一家培训公司，这个净利率够吓人的。
我现场给他们算账，看看他们的钱都花去哪里了，最后算完，结论是大概浪费了250多万左右。加上剩余的几十万，实际利润应该是300-350万左右。
这个数字就对的上培训公司的惯例了，30%左右的利润率。
浪费的钱去哪里了？大部分是浪费在人力成本了，最高峰六十多名员工，而且高于行业平均薪酬。
在我看来，一家传统的培训公司，年度营收一千万，人员配置20-30人，足以。
换句话来说，多出来的30人其实浪费钱的！
按广州薪酬计算，单纯这30人一年就能吃掉250-300万的利润，坑大了。
我认为，90%的企业都存在人员过多的情况存在。
很多管理者看到自己每月运营成本很高，就把原因归结为传统的雇佣制有问题，我觉得是不对的，是典型的归因错误。
不信？
我建议你认真看看自己的企业，是不是有些人工作量其实不饱和？有些人的工作是可有可无？有些人即使没有，也不太碍事？
不是雇佣制有问题，是你的员工太多了，搞得你的成本太高了！
2
每个行业都有自己独特的“行业属性”
不能一药治百病，瞎套用。
“行业属性”是我很多年前提出的，意思是指每个行业都有自己独特运营性质和模式。
譬如鞋服行业，核心在于品牌；手机行业竞争，核心在于技术；公寓行业在于运营等。
鲨鱼第二期有学员做的是情感挽回，全部都是线上获客沟通处理，所以这次疫情对他们并无什么影响。可以说，游戏、短视频等行业影响都不算很大。
如果看到这些公司偏线上的运营模式可行，就想套到自己的行业，以为能一样运作，那是大错特错。
因为绝大部分企业都是线上与线下融合的，脱离了线下谈线上是没有意义的！
不要看着别人可以，就以为自己也可以。别人可以是因为他和你做的不是同一个行业。
要充分认识到彼此的行业属性是不同的，不要乱羡慕，脚踏实地认清自己的行业属性，选择最优化方案运营才是正道。
当然，我是高度赞成部分工作流程是可以网络化和合伙人机制的，作为原有雇佣制的补充与完善，求同存异，不矛盾，但是雇佣制一定的本质性的王道！
一味药，治不了百病的。
3
服务业的核心是“控制”
只有雇佣，
才是最简单有效并大众适用的控制。
我还在鲨鱼的课堂上面说过，我认为：绝大部分的行业本质其实都是服务业！
服务业最重要的是什么？
是控制服务的流程！
因为只有控制了服务的流程，才能得出一个好的服务结果！
作为一个企业老板，反过来看，如果你不能控制服务的流程，你能指望得出一个好的服务结果吗？
难！
但凡大规模偏重线下的行业，基层从业人员都有2个特别明显的共同特征：文化水平偏低和服务意识薄弱。
譬如旅游、餐饮、KTV、电影院、物业、环保回收、公寓租赁等。
正是因为文化水平偏低和服务意识薄弱，所以作为管理者，必须“控制”链条，否则，就乱了！
服务业要控制流程，最好的策略，又同时兼顾绝大部分创业者的实际管理能力，就是雇佣制！
没有更好的选择。
这个就是为什么有些优秀的连锁企业只搞直营或者托管的原因了，因为直营和托管，才能更好控制！
加盟是很难进行有效管控的！
这个也是为什么很多连锁企业开几个门店还活得挺不错，但是一旦门店数量多起来之后，反而乱七八糟的原因，因为无法进行有效的管控！
4
商业，得尊重结果！我们拿结果说话。
我在鲨鱼的课堂上也强调过：我们做商业的人，要尊重结果。
结果是什么？
结果就是真正做大做强的企业，全部采取的都是雇佣制！
君何曾得见，那些采取互联网办公或者合伙人机制的公司，有几家能真正做大做强的？
不要低估无数创业者想赚钱的决心和智慧！
如果网络化办公，或者某个模式真的特别好，不必等到疫情来临的时刻，早已满大街的人都学习和复制了！
需等到今时今日？
同时，很多人忽略了一个很重要的问题：就是如果企业都网络化办公之后，员工相见频率降低，这种企业到底具备多强大的核心竞争力？
员工对企业是否还有很高的忠诚度和归属感？稍遇风浪，这些分散各处的员工还能同心协力扛得住？
今时今日，多少创业者与员工朝夕相对也管理不好，换作咫尺天涯的网络办公，直面沟通的频率大幅降低，能管得更好？谁信？
即使有，也是特例，不是一个大众创业以及行业可以采取的共性策略。
5
西贝的困局如何解？
回答解决西贝困局之前，请浏览一下同时两天朋友圈泛滥的一篇文章《稻盛和夫：中国企业如何在萧条中实现大飞跃》。
文章提到：
经济不景气，员工就会动摇。当时稻盛和夫充满自信，这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”
同志，销售额为零，2-3年内员工还有饭吃，做企业做到这个程度才叫牛，不愧世界五百强，不愧是稻盛和夫。
反观西贝，也是非常优秀的餐饮企业，但是账面现金最多支撑3个月，能在对比之中感悟出什么吗？
如果我们反过来看，一个企业运营成本每月是1.5亿，营收规模每月是7-8亿，员工2万，但是账面现金支撑不过3个月，这难道不说明问题？
说明这家企业抗风险能力是很弱的。
我们经常嘴巴说要把企业做大做强，做大做强不仅仅意味着营收，利润做大，抗风险能力也要强悍。
“剩者为王”这四个字前几年不是很火吗？
西贝的钱是从哪里来的？是依靠每天做生意赚回来的。
贾总很可能从未想到过，如果遇到所有门店停止这个情况，资金从哪里来？
很早的时候，西贝就提出过“永不上市”的宣言。
上市的目的是什么？企业为什么要拥抱资本市场？为什么要和别人合伙？不仅仅是为了获取更充沛的资金！
还有为了更规范企业的运营，吸纳更多的人才，更多的思维与渠道，强化企业抗风险的能力！
为什么同是餐饮巨头的海底捞这次没吭声？
因为它是上市企业！
海底捞市值超过千亿，它上市之后融资的渠道变得多样化，进一步强化了它的抗风险能力！
甭说3个月，我估计海底捞扛6个月可能都扛得住！
算都算得出来，假设它也是1.5亿每月运营成本，6个月就是9亿，9亿对于一家市值千亿，经营状况良好，只是恰好遇到武汉疫情这种突发特例的企业来说，难吗？
不难的，单纯银行授信估计都搞得定！
如果价格优惠，大把投资机构会扑上去，甚至觉得当下可能还是吞并同行，做大做强的好时机！
建议贾总砍人砍门店，都是战斗层面的策略，而且当今形式，搞砍人砍店压缩成本的事儿不仅仅杯水车薪耗时费力不讨好，很可能被拖入负面的漩涡。
当今形势，牵一发动全身，多少眼睛看着？
眼前，我建议西贝，最好的策略是拓宽融资渠道，从银行或者投资机构手里融资，拿几亿回来，熬过这几个月再说。
不要忘记，西贝本来就是一家底子很好，经营稳健的知名连锁餐饮集团。
如果不是眼前突发事儿，平时想投资它的机会恐怕也不易的！
对于西贝这种标杆性企业，国家是不可能不给予一定的倾斜支持的。
毕竟，餐饮行业解决了无数基层老百姓的就业问题。
真正在这场战争当中面对困难的，其实是无数的中小企业！
正如贾总所言，西贝尚且如此，那些经营一般般的，规模一般般的，咋办？
除了硬抗，真的没什么更好的办法了。
西贝这事，恐怕带给很多传统企业家最大的感受，恐怕就是转变思想，拥抱资本，强化企业抗风险能力了。
大势之下，自己硬撑，恐怕是多半面对的是独木难支的苦楚。
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