德鲁克：所谓怀才不遇，大多是因为没有对自己的人际关系负起责任

来源：12个德鲁客（ID：peterdrucker12）

本文摘编自《管理》（原书修订版）第45章，自我管理

机械工业出版社

导语

只有极少数人是单打独斗并能取得成果的，例如少数伟大的艺术家、科学家和运动员。大多数人都需要与人合作，并且通过其他人取得成效。无论他们是归属于某个组织，还是独立的法人，都是如此。因此，要实现自我管理，就必须对自己的人际关系负起责任。

人际关系责任有两种。

1

提升同理心：每个人都是独一无二的

第一种责任是承认一个事实：其他人与自己一样，都是有血有肉的个体。他们有权像普通人一样行事。这意味着他们也有自己的长处，有自己的工作方式，有自己的价值观。因此，我们要想取得成效，就必须了解同事的长处、工作方式和价值观。

这听起来再明显不过，但真正注意这一点的人极少。

比较普遍的情况是，前一任上司是一名善读者，于是下级们得到的训练就是写报告，而后一任上司是一名善听者，可这些下级们还是用报告的方式汇报工作，就像约翰逊的助手仍然不停地写报告，因为聘请他的人约翰·肯尼迪是一名善读者。毫无例外，这些下级都很难取得什么成果，他们的新任上司都认为他们又蠢又懒又无能。他们成了失败者。然而，要避免这样的结局，他们只需要观察一下自己的上司，问一问下面这个问题：“他的工作方式是怎样的？”

上司不是组织结构图上的一个职位或者一种“职能”，他们其实是一个个有权按自己的方式完成工作的、活生生的人。下级有义务去观察自己的上司，发现他们的工作方式，并且调整自己的工作方式，使得上司能够发挥成效（关于“管理上司”的深入论述，参见第46章）。

例如，有一些上司需要一定的时间才能理解财务数字——通用汽车公司的斯隆就是这样一个人。他不是干财务出身的，而是一个有着良好营销天分的工程师。作为工程师，他受到的训练就是要先看数字。

通用汽车公司三名最能干的年轻高管最终未能进入最高管理层，原因就在于他们没有分析斯隆的工作方式——他们没有意识到，除非让斯隆提前一段时间看到数字，否则他们无论是给他写书面报告还是做口头汇报，都没有用。他们在面见斯隆时才递交报告，数字也是到这个时候才交，于是就会错过与斯隆做深入讨论的机会。

前面已经讲到，善读者很难变成善听者，善听者也很难变成善读者。但是，每一个人都可以学会做像样的口头汇报或者写像样的书面报告。让上司能够顺利完成工作，这是下级的基本责任。为此，他们必须观察自己的上司，并且回答下面这些问题：“他有什么长处？工作方式是什么样的？价值观又是什么样的？”

我们对自己的每一个合作伙伴都要这样做。他们每一个人都是按自己的方式，而不是按“我的”方式工作。而且，他们每一个人都有权按自己的方式工作。真正重要的是，他们能否做出成绩以及他们秉持怎样的价值观。至于他们的工作方式，通常是人各有异的。

我们要想取得成效，第一个秘诀便是要了解我们的合作伙伴，并且充分利用他们的长处、工作方式和价值观。这是因为，工作关系既建立在“事”的基础之上，也建立在“人”的基础之上。

2

承担起沟通责任，而且要主动

实现自我管理和取得成效的第二件事情，是承担起沟通责任。人们在弄清自己的长处、工作方式和价值观，特别是在弄清自己应该做出什么样的贡献之后，他们必须回答下面这个问题：“谁必须了解这一点？我有赖于谁？谁又有赖于我？”然后，我们应该去告诉他们每一个人，而且是用对方习惯的方式，也就是用备忘录告诉善读者，以谈话的方式告诉善听者，依此类推。

组织内大部分“个性冲突”产生的原因，是因为人们不知道其他人在做什么，或者不知道别人是怎样工作的，或者不知道其他人专注于做出什么贡献以及期望取得什么成果。

他们不知道这些情况的原因是因为他们没有问，因此也就没有人告诉他们。

与其说这反映了人类的愚蠢，还不如说这反映了人类的历史。直到最近，人们都没有必要把这些信息告诉任何人。

在中世纪的城市里，同一个区域的每一个人做的都是同一个行当——这一条街上全是铁匠，那一条街全是鞋匠，还有一条街上全是制造军械的。每一个铁匠都准确地知道其他所有的铁匠做的是什么，鞋匠和军械制造者也是如此。因此，他们根本不需要向别人解释任何东西。在同一个峡谷里种植同一种作物的农民也是如此。只要地上的冰雪融化，他们就要准备播种，人们根本不需要告诉邻居自己准备种土豆——毕竟那个时候邻居准备做的事情也是种土豆。

少数做“不同寻常”的事情的人，例如专业人员，他们单枪匹马地工作，也用不着告诉任何人自己正在做什么事情。现在，绝大部分人都需要和做不同事情的人合作。

公司的营销副总裁可能是销售出身，因此对销售了如指掌，但他可能对促销、定价、广告、包装、销售规划等一无所知，因为他从来没有做过这些事情。因此，副总裁的下属们就必须确保他理解自己准备做的是什么事情，为什么要做，怎样做，以及将会有什么结果。

如果营销副总裁没有理解这些高级专家们要做的是什么事情，那么责任主要在于这些专家，而非副总裁，因为是他们没有向他解释清楚。反过来，营销副总裁有责任确保与自己合作的每一名下属都了解他对营销是什么看法，他的目标是什么，他是怎样工作的，他对自己以及每一名下属有什么样的期望。

人们就算是明了关系责任的重要性，也通常不会告诉自己的同事或者询问他们。他们害怕别人说他们自以为是、多管闲事、愚不可及。其实，他们这样想是错误的。

实际上，一个人无论何时对自己的同事说：“这是我擅长的事情，我是以这种方式工作的，我的价值观是这样的，我准备全力做出的贡献是这样的，我有望提交的成果是这样的。”对方的反应总会是这样的：“这太有帮助了。只是，你为什么不早点告诉我啊？”

接下来，如果问对方：“我应该对你的长处、工作方式、价值观和准备做出的贡献有哪些了解？”通常也会看到同样的反应。

事实上，知识工作者应该要求自己的合作伙伴，包括下级、上级、同事和团队成员，按照自己的长处和工作方式调整自己的行为。

善读者应该要求自己的合作者写书面报告，善听者则应该要求合作者做口头交流。同样，无论何时把这些事情告诉对方，对方的反应也会是：“谢谢你告诉我。这很有帮助。只是，你为什么不早点告诉我啊？” 

组织的建立不再以强权为基础，而是越来越多地建立在信任的基础上。这并不意味着人们彼此喜欢，而只是彼此信任，它的前提是人们相互了解。因此，承担关系责任是绝对必要的，这是我们的一项义务。

一个人，无论他是一个组织的成员，还是这个组织的咨询顾问、供应商、分销商，都对自己的合作伙伴、自己所依赖的人以及有赖于自己的人负有关系责任。