管理干部必须具备三种技能：
每一个不同的企业活动，而且企业内的各个部门所要求的专业知识，也有所不同，管理者对自己所属的单位任务，不但须深入了解，更须对自己所负责的职务内容、专业经验、技术、方法，多加研究，才能不负上司所托付的重责大任。
尽管管理者拥有的知识、经验与专业技能，如果不懂得善于处理人际关系时，又如何能圆满的来带领部下？这是成为一个优秀管理者，最须具备的第二个条件。
管理者在从事各项任务时，并不一定会很顺利的完成，为了解决发生的问题，最重要的是要有冷静、缜密、系统性思考能力，才能做正确的判断。
如何培育人才，如何善用既有的人才，已成为当今各企业经营者的首要任务。
日本企业家归纳出一个成功管理者的基本条件：
①信赖自己的部下。
②适时地将（权限）转移于部下。
③善于导入新的管理观念。
④听取他人的良好意见。
⑤时时刻刻抱着改革之心愿。
⑥对于专业处理具有果断力，且勇于负责。
①主管是劳心而非劳力者
②主管是人才而非人手
③主管是不是主官
④主管是既管又理的人
⑤主管是负责单位绩效成败的人
⑥主管是综合各方面关系的
管理者是综合各方面关系的人
依主管的表现分成五种类型主管
①唯命是从型：强调级与服从，对上面忠心耿耿。
②干预部属型：并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。
③专权独断型：对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权。
④鸭子干部型：以不变应万变的守旧型人物，一切遵照程序规定，不会有创新作为。
⑤外科医生型：这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并以创意解决问题。
①工作进度异常紧凑。
②工作特点为简短，片断和多变。
③是行动导向者，且特别偏爱口语沟通。
④工作最大的危险是不能深入。
⑤工作仍以艺术成份居多。
主管要扮演人际、资讯、决策三大角色；
主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。
主管是企业荣誉的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。
人际关系角色，乃指主管要与各界打交道，故要建立各种人际关系。
一般又将此分成头脸人物、领导者及联系者三种。
这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其他部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可独得大量情报。主管的资讯角色可分成三大类，即侦测者、传播者及发言人。
主管的决策角色共有四类:
创新者
解决纷争者
资源分配者
谈判者
①规划：知己知彼、百战百胜的工夫。
②组织：团队合作、建立共识。
③用人：知人善任、适才适所。
④指挥：建立共识、培养使命感。
⑤控制：追踪考核、确保成果。
技术性技巧
人际性技巧
观念性技巧
诊断性技巧
1、创造性洞察力：提出正确的问题
2、敏感力：对待别人
3、远视力：开创未来
4、应变力：预料变化
5、集中力：执行改变
6、忍耐力：活在远景里
孙子曾说：
将者，智、信、仁、勇、严也。
智：主管要有过人的智慧，以作正确判断，适时作合理 的决策。
信：主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，即“用人不疑，疑人不用”，进而获得部属的信赖。
仁：主管要有仁德，要爱护和关切部属。
勇：主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力 地执行任务，不畏闲言与威胁利诱。
严：主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。
心存感谢、气度、赞美、分享、需求满足、识别人的技巧、走动管理。
责任心、专心、学习心、使命感、身先士卒、掌握先机、专家风范。
目标管理是1954年由美国管理大师彼得.杜拉克所倡导。
它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公司的目标,对于份内的工作自行设订目标，决定方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处做为后续目标设定的参考依据。
①目标管理提供参与管理的基点。
②目标管理兼顾组织目标与个人目标。
③目标管理能加强个人能力的开发。
④目标管理能透过激励作用。
⑤目标管理能评估组织单位与个人。
每个人，每个部门在不同的阶段，均要设定工作目标，作为挑战的方向，然后组织内才能群策群力地动起来。
①目标为你找出方向与目的。
②目标使你不会拖延怠惰。
③目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上。
④目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人。
⑤目标帮你节省时间。
⑥目标使你重视值得重视有效能的事。
⑦目标使你可以测知自己的效率。
⑧目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力。
⑨目标使你“乐在工作中“。
⑩目标使你会有成就感。
目标能改进公司的经营。
目标管理可以予组织以活力。
日本的企业，特别强调；组织活力，最重要的一点必须引发员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司的重点目标集结。
推行目标管理，经营管理者除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。
① 可以发挥员工潜能。
② 可以激发团队意识。
③ 可以加强危机意识。
④ 可以增进上、下感情。
⑤ 可以消除本位意识。
⑥ 可以凸显问题所在。
⑦ 可以提升组织效率。
⑧ 可以掌握重点工作。
⑨ 为了对目标之挑战，在职教育训练能认真执行，并易于收到效果。
1、期望原则
企业主管应清楚的设定长期、短期目标，所设定目标要经过努力，行动才能够达到。
2、参与原则
经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成。因之，针对目标达成之任务，交由相关部门来担任，这是传统的分配式，如是由下往上自行设定之挑战目标，在于成熟的组织内，更见效果，此为自主目标。
3、SMART原则
Specific：目标要清晰明确。
Measurable：目标要可量化。
Attainable：目标具挑战性、具可达性。
Relevant：目标要组织与个人能结合。
Time－Table：目标要有时程。
4、目标达成的基本原则
(1）授权原则：在执行工作目标的过程中，应予适度授权。
(2）协助原则：提供有关资讯及协助，排除执行障碍。
(3）训练原则：自我训练及训练部属。
(4）控制原则：目标管理既有时程性，在第一时段中应加以检核控制及协助矫正。
(5）成果评价原则：公开原则、公平原则、共享原则。
5、成果评价原则
公开原则：部属自我评估，主管客观评估。
公平原则：达成比对事不对人。
共享原则：绩效好是部属的功劳，部属未达成目标，主管应负最后责任。
目标设定举例：
部门
研发：新产品件数或新产品贡献度。
人事：人员流动或离职率。
销售：销售额或市场占有率。
生产：产量或交期达成率。
品质：不良率或品质成本。
教育训练：人员训练计划。
个人
产量：日、周、月产量。
效率：日、周、月效率。
达成率：月度达成率。
目标管理始自50年代，迄今已有40年的历史，时至今日已演变成科学管理的最有效管理工具。
企业内每个阶层、每个部门、每个人有了正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。然而彼得杜拉克所倡导的目标管理是以人性管理的理论Y做基础，在实施过程中，总会有些效果不佳，因之在推行时应加以灵活运用，才能奏效。
目标管理在今日应用上，往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用。
如企业内团队意识很高，个人挑战意识很旺，则尽可能采用“自主目标化“来运用。
反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺乏主动性，则采用“强制分配式目标管理“较易凑效，等情况有了改观后，再调整为“自主目标式“，如此的企业或部门，更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。
对所有的主管而言，他们共同的第一项必要能力，就是自我设定目标的能力。
如果将主管所处的状态加以分类观察，大体上可分为三种类型。
每天从早到晚被工作追得团团转。这种人大都无法处理工作范围内的事，问题一各个接踵而来。为了解决这些问题，连每天的例行工作都乱了手脚。有的人心不在焉，每每让上司揪出问题命令他解决，为了处理这些棘手的问题，天天搞得焦头烂额。
对事务的处理并不怠惰，但不肯特别卖力。从第三者的眼中看来，这种人的工作能力似乎不错，一切都在他的掌握之中。他本身亦认为“上班族的生活形态就是如此，因此每天的日子过得极为悠闲，一点也不紧张。
对本部门的事务相当重视，会努力去掌握问题、发觉问题，且执着的达成自己预订的目标。这种热闹会自发地“追求”工作，而不是等工作“找上门来”。
顾客需求的四个要点：
高品质的产品
合理的价格
准确的交期
满意的服务
其实，几乎所有的企业都面临同样的问题，即如何持续满足顾客的需求，因为没有顾客的青睐就没有企业的未来。
管理需要有目标，为满足顾客需求，企业的生产部门可设置一下QCDPSM六大管理目标。
Q——品质（Quality）
C——成本（Cost）
D——交期（Delivery）
P——效率（Production）
S——安全（Safety）
M——士气（Morale）
量化目标：
制造良品率
制程不良率
报废率
抽样不良率
批次合格率
品质达成率
品质成本
品质成本比例
客户抱怨次数
非量化目标：
品质异常状况
制程稳定状况
员工品质观念
品质训练
品管体系建立与维护
供应商辅导
客诉处理
量化目标：
制造成本
材料成本
人工成本
制造费用
报废率
呆泻物料数量/金额/比例
物料周转率
品质成本
成本比较
非量化目标：
成本观念/成本意识
成本教育
预算制度
成本控制
……
量化目标：
交期达成率
延迟交货天数
月营业目标达成率
空运费用
非量化目标：
合同评审
销售计划
产能负荷平衡
客诉处理
进度追踪
……
量化目标：
作业能率（生产效率）
稼动率
各种异常工时
月生产计划达成率
日生产目标达成率
非量化目标：
办公室工作效率
异常处理
标准工时修订
工作改善
……
量化目标：
安全事故次数
安全事故损失金额
安全生产周期
工伤请假时间
非量化目标：
安全意识
安全操作规范
安全教育
安全竞赛
安全演习
安全评比
……
量化目标：
员工流动率
改善提案件数/人均件数
QCC活动有形成果
人均产值
非量化目标：
5S成果
QCC无形成果
团队精神
文体活动
“管理”就是要“改善”，有“改善”才谈得上“管理”。PDCA管理循环，给我们的启示就是不停的改善，永无休止的追求完美。
“科学管理”不再停留于口号，而是能利用近代科学管理的改善技巧，来进行实际的改善工作。
每个企业均有它伤脑筋的事情，在管理上也是一样，管理人员是在运用企业资金来达成企业交期、品质、效率、成本的营运目标。
一个企业或一个部门，最怕的是把问题加以隐瞒，或习以为常，不把问题凸显出来，那是最危险的，因为问题未能提出，就没有解决的机会。
建立数据，做好统计分析
研究判断问题的产生
必要有关人员会商
解决方案利弊分析
组织相关人员进行处置措施
对拟订的解决芳案及进行的处置措施，应加以追踪考察。
善于借助他人经验
解决问题是一个很耗费时间耗费体力的事，避开问题又极其简单，“避开问题的方法就是找理由，找借口”。解决问题是找方法，除了以上的方法，耕种要的如何借助他人的经验：
请教专家
他人的经验
经常解决困难的问题，你会累积相当多的智慧与经验，管理一个部门或企业，伤脑筋的事会越来越少，也就是你的能力越来越强，那就是表示你有能力来承担更大的责任了。
常用的问题分析法有：层别法、柏拉图法、5W2H法、鱼骨图法四种。
层别法是所有手法中最基本的概念，也是使用资料的最基础，层别法就是多种多样的资料，因应目的的需要，分成不同的类别，加以统计，使之方便以后的分析。
范例:
某厂在某月人员的请假率偏高，达到14％应计
①由上我们可以得知缺勤率为14％
②可以得知每个部门的缺勤率
③各部门缺勤人数占有比率。
将前例依缺勤人数所占比率顺位
抓住问题、解决问题，不只可以让你跳出日常管理的旋涡中，更可让你的工作更具有挑战性，更丰富化。抓住问题，解决问题的过程中，可雷击更多的经验。
WHY为何
为何有必要？可省去吗？
为何如此做？可简化吗？有其它方法替代吗？
为何……？
WHAT何事
做些什么？
要准备什么？
什么事可能成为障碍？
WHERE何处
在何处进行最好？
配合的工作在何处最好？
WHEN何时
何时开始？
何时要完成？
WHO何人
由谁去做？一个人或一个团体？
由谁来配合？
由谁来独到控制？
HOW如何
如何做？
如何做准备工作？
HOW MUCH成本如何
需要的成本如何
“鱼骨图”又称要因分析图，就是将造成某项结果的众多的原因，以系统的方式图解，也就是以图表的方式来表达结果与原因的关系，因其图形象鱼骨，所以称为鱼骨。
某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解法找出这些原因来，并加以改善对策。首先提出这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以鱼骨图又成为“石川图”。
鱼骨图可以使用在管理及工程改善的各个阶段，特别是在树立问题的初期，此图在近代管理及工程上应用很广，效果很好，是一种既简单又实用的管理工具。
解决问题，预防问题
任何问题的产生均有其原因，这些原因又有重要原因与非重要原因，抓住重要原因，对症下药，才能解决问题。
鱼骨图法提供了一种便捷的工具，尤其对于建立问题意识的初期，非常有效，后续的对策往往许以袄配合一些较有经验的人来进行，更具效果。
光懂得解决问题还不够，野草假如未能连根除掉，还是会继续长出来的，因此彻底的消除问题的原因，并将解决的方法予以制度化，在日常中加以控制，才能预防问题再发生。
发现问题加以解决，并采取措施防止问题再发生乃是管理人员重要的工作。
“改善”的工作，光是依靠“经验”已是没法跟上时代，作为现代的“管理者”，均要具备科学的改善技巧，才能成为快乐的管理者。上述的改善技法，不仅用于生产事业，先进国家使用在如服务业、金融业等等领域上，均获致相当的成果。
现有的做法绝对不是最好的，先是树立改善意识，也就是每件工作均有它的改善空间，至于如何改善，前面介绍的一些科学方法较具专业性，其实每样工作能去动脑筋，都可以有更好的方法。针对特定的项目进行专案改善，应留存完整记录，制成作业改善报告书。
品质（Quality），也称质量，表示产品所具备的特质或属性。
品质有优有劣，或者说有高有低。然而人们往往将品质忧的产品（或服务）视为有“品质”，将品质低劣的产品（或服务）视为没有“品质”。
品质，就是以最经济的方法，提供顾客满意的产品与服务。
①品质，就是符合客户的需求
②品质是制造出来的，而不是检验出来的
③预防胜过救火
④提高品质，就是降低成本
⑤品质与效率、交期并不是矛盾的
⑥品质具有阶段性标准，同时又与时俱进，追求卓越。
① 最高主管对品质的重视与决心是提升品质最重要的关键。
② 企业的竞争优势依靠产品、营销和形象。而产品，尤其是产品的品质，是决定性的关键。
③ 要提升品质需要付出代价，不提升品质代价更高。
① 建立现代的品管组织架构，强化品管组织的阵容。
② 品管人员的角色定位
①推行TQM（Total Quality Management）
②改变工作习惯：做好了才叫做了
③将顾客的观念延伸至企业内部，下工序就是上工序的顾客
④ 在企业内部形成支援系统
⑤ 推行全员与品质管理的活动，如5S、QCC、TPM等等
①控制品质变异要素4MIE的核心——人
② 精简组织，定期组织重整。
③建立良好的组织人事系统，做好企业人力资源管理。
品管界有一句名言，即“品质，始于教育，终于教育”。
人的工作态度及方法是决定产品与服务品质的主要因素。优质的工作态度与方法，不是与生俱来的，而是来自不断的训练。
① 企业内应建立一套完整的教育训练制度，每年编制预算费用。
② 从最基层的员工到中高阶干部都设定相应的训练时数。
① 遵循PDCA的管理循环进行改进
② 运用QC—STORY的步骤与技巧
③ 活用SQC统计技术
① 管理方法制度化（对象：人）
② 工作方法标准化（对象：事）
③ 产品、材料标准化（对象：物）
① 脏乱的环境，不可能生产出好产品
② 从企业环境面貌改变人的面貌
③ 培养遵守制度、做事讲究的好习惯，提升人的品质。
①建立供应商的甄选程序及做法
②与供应商发展共存共荣的关系
①顾客的要求是促进品质的动力，要积极应对客户诉怨，主动了解需求，提高顾客满意度。
②与成功的顾客建立往来关系，不仅有“钱途”，更有前途。想成功的企业要争取与成功的企业拉近关系 。
运用PDCA的管理循环解决品质问题
常见的统计技术被称为QC七大手法
查检表
层别法
柏拉图
鱼骨图
散步图
直方图
管制图
亲和图法
关连图法
矩阵图法
系统图法
箭头图法
PDPC法
矩阵数据解析法
试验计划
抽样计划
SPC统计制程品质管制
FMEA
6西格玛手法
① 发生品质问题，应事先了解“问题事什么”，才能迅速有效地解决问题。
② 对问题从“多个角度”进行分析，以“事实”说明清楚，使之真相大白。
1) 收集数据
2) 数据整理
3) 结果如何解释
现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。
① 若可根据重点直接采取对策，则立即行动。
② 若尚难采取对策，则考虑如下方法：
a.从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。重点要因再作特性要因图分析。
① 指认可能的原因
根据经验或历史事件判断
用层别法或柏拉图判断
用特性要因图脑力激荡法分析
② 评估可能的原因
相关专业人员讨论、表决
手及相关数据，加以层别比较
模拟试验以确定
③ 确认真正的原因
通过实践来验证
专家或众人认定
通过事实调查分析
① 有无标准？
② 是否依标准
③ 标准是否合理？
① 必要时柏拉图可连续展开
② 应用不同的层别角度追查焦点
③ 模拟实验
① 经验、专业判断
② 历史事件启示
③ 及时总结调整
①再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。
②用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。
① 指认有关事项
②设定优先顺
③提出实施计划
④指派工作
① 指认有关事项
②尽量是自己能力可解决的对策方案
③活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法
④治本而非治标
⑤经济效益大的对策
⑥考虑风险
⑦符合公司经营理念，企业文化
① 澄清目的
②评估选择方案
③评估风险
④制定决策
（对策实施前，应充分进行说明、训练。）
①应达成的目标；
②实施的方式；
③注意事项。
（对策要确实有效，应该注意以下事项）
①制定执行办法；
②分段实施；
③容易做，效果大的先做；
④实施过程要点检
①问题点查核，并回馈
②当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。
（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）
①检查项目；
②时间点；
③检查方法；
④负责人。
①方法、规范遵守难易度；
②实施人员的了解程度；
③方法的合理性；
④操作的便捷性。
①实施过程的查核
②实施结果的查核
（进行效果确认时，应注意下列事项）
① 确认对策是否有效果
② 分段确认，层别确认
③ 确认时数据不可太少
④ 确认时不可只比较平均值
⑤ 可以用推移图、直方图、柏拉图等方法确认。
品质问题的改善效果要加以维持，需要标准化的推动，只有将改进的方案列入作业标准，或重新制定作业标准，才能使执行长期有效。同时也可能要修改或重订检验规范与标准。
（改善之后，应该寻求下一个主题，可以从以下方面着手思考）
① 原问题是否已彻底解决。
② 原问题解决后，依优先顺序解决其他问题
③原已潜在问题是否凸现
④ 是否产生新问题
（重新进入调查原因，把握现状的步骤）
① 现状调查
② 原因分析
③ 要因确认
① 采取预防措施
②拟定紧急应变措施
③重新进入QC-STORY的循环步骤
1 产品出现品质不良的四大祸首出现品质不良的四大祸首，来自产品制作过程的四大环节，即：
（1） 设计品质问题
（2） 工程技术品质问题
（3） 制程品质问题
（4） 管理支援品质问题
2 制程品质不良的原因分析与对策仅从制程的角度分析品质不良的原因，可以从下列四个方面来总结：
（1） 员工不能正确理解和执行作业标准——不会
（2） 干部对制程的管制能力不足——不能
（3） 制程品质稽核、检验不当——不当
（4） 缺乏品质意识与品质责任——不愿
1 人员品质观念的强化灌输现场人员良好的品质观念
（1）品质是制造出来的，不是检验出来的
（2）第一次就把事情做好
（3）品质是最好的推销员
（4）没有品质就没有明天
（5）客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝
2 员工技能培训
（1）岗前训练
产品特点与基本知识
品质标准与不良辨识
作业流程与品质要求
（2）岗位训练
如何正确操作设备、工具
如何自检、互检
品质不良种类与限度
基本的不良修复技巧
如何求救
3 操作者自主管理
（1） 操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求三按，即：控制自检合格率
（2） 开展“三不”、“三分析”活动
三不，即：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品
三分析，即：当出了质量问题，应及时组织相关人员召开品质分析会，分析品质问题的危害性，分析产生品质问题的原因，及分析应采取的措施
1 流程制度化
任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得以教导、安排，事中得到控制，事后便于追查。
2 工作标准化
将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用。
3 作业简单化
基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水准，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率。
4 工具愚巧化
愚巧化（Fool Proof），俗称防呆。
其目的是防止作业人员因不熟练或不会做，以及疏忽或不小心而造成制程不良，必要时也可防止过剩生产或产量不足。
（1）防止过剩的生产量
（2）防止错误或不良的原料投入
（3）防止作业标准，作业条件的变化超限。
（4）防止多装、少装的发生
（5）防止因“定位失误”而造成的品质不良
（6）防止作业不安全事故的发生流程制度化、工作标准化、作业简单化、工具愚巧化，既可以提升品质，也可以提升效率，是现场干部工作的法宝之一。
由于品质问题的发生有其特殊性与历史原因，在许多企业中，重复发生的品质问题零管理者十分头痛。笔者介绍一种既简单又实用的方法，即建立品质历史档案。
将发生的重的品质问题，逐一记录在每一个产品专用的品质历史档案表，详细记载问题发生的时间、情形、原因、责任及对策等内容。在下次生产该产品时，只要调出该档案，即可以清楚其自“出生”以来的历史问题，不必再依赖老员工、老干部、老品管的传帮带了。
1 何谓制程能力
品管大是费根堡认为：制程能力为制程在其已知因素下，且管制在常态状况时之品质能力。他同时认为：制程能力为对一个制造方法之固有精密度的一种量度。
2 制程能力分析
所谓制程能力分析又称为制程能力研究，是利用管制图、次数分配图及其他统计手法以决定制程能力的一种系统性工作。
步骤为：
（1）确定能代表制程能力的品质特性
（2）由制程抽取样本，测定其特性制，一般在100~250个数据
（3）画出直方图或次数分配表，计算其平均值与标准差
（4）解释此种形态，发掘异常现象，确定是否值得采取措施。
（5）对异常现象采取措施。
3 制程能力分析之用途
（1）提供资料给设计部门，使其在设计时尽量利用现有制程能力。
（2）决定一项新设备或翻修之设备能否满足要求
（3）利用机械之能力，安排适当工作，使其得最佳应用。
（4）选择适当的作业员、材料与作业方法
（5）用于建立机器的调整界限
（6）作为接受客户新订单规格的参考依据。
（7）作为改善制程能力、提升品质的依据。
4 制程能力指数
（1）制程精密度Cp
（2）制程准确度Ca
（3）制程综合能力指数Cpk
1 开展QCC活动
2 推进TQM
全面品管（TQM，Total Quality Management）对推行要点；
（1） 教育及训练
（2） 要转动PDCA管制圈
（3） 要设置全公司的推进组织
（4） 要引进品管圈
（5） 推动方针式管理
（6） 实行上级诊断的方法
（7） 充实品质保证体系
3 推行5S活动
4 推行TPM活动
5 推行改善提案活动
1、品质工程
如何将“检验的质管制”推向“管制品质的品管制”呢？
（1） 品质工程人员职责
（2） 品质改善信息来源
2、品质保证
品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。
品质保证（QA，Quality Assurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核Quality Audit）。品质保证人员的职责
（1） 公司品管体系运作系统、规范的查核
（2） 客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理
（3） 长期性的试验工作
（4） 外协厂商辅导
（5） 公司内的品质教育
（6） 全员品管活动的推动
1 对品质保证的认识误区
由于ISO 9000是一种品质保证体系，很多企业以为通过ISO 9000就是有了品质保证，甚至在产品包装上大力宣扬，以标榜产品品质达到“国际水平”。
且不论企业是否确实依照ISO 9000的规定执行了各项制度，就是完全实施了，也只能保证产品品质具有一致性，即属受控状态，但并不表明没有不良品，或者品质已有了保证。扎扎实实地分析现场品质问题，逐一予以改善和提高，采取有力的预防措施，方可保证品质良好。
2 品质是最好的推销员
好的品质，就是企业最好的推销员，众多世界名牌之所以能百年不衰，靠的是过硬的品质。而近年来国内不少民营企业一夜成名，往往是靠广告和盲目的扩张，而很快又轰然倒下时，却大多是因为品质出了问题！
随着大量生产方式的盛行，加上科学化管理技术不断的改进，企业规模越来越庞大，组织内的专业分工越来约精细，这就产生了分工及合作问题。事实在组织里，最高主管当然是指挥中心，而在厂内的生产运作过程，生产管理部门显然扮演的角色是“指挥中心”或“运作枢纽”。
（1）制订完善的生产管理运作系统
（2）制订短、中、长期的销售计划。
（3）自身的产能事前建立分析资料。
（4）生产前做好完善的生产计划。
（5）配合良好的物料控制。
（6）生产中做好进度控制与及时的调整。
第一个步骤：依据期间的销售计划与预定的生产计划，针对产品数量、标准时间计算出生产该产品所需的人力。
第二个步骤：将所需人力与现有的人力做比较。
第三个步骤：如果现有的人力不足，则申请增补。
第一个步骤：把生产所需的机器设备加以分类。
第二个步骤：计算出各种机器设备的产能负荷。
第三个步骤：将期间内生产计划所需的机器做统计。
第四个步骤：比较现有机器设备的负荷。
第五个步骤：机器设备的增补。
对人力及机器设备进行负荷分析，可以使生产管理人员对于产量的升降一目了然，从而正确地分配工作。这是顺利达成生产计划的先决条件。
在未做充分的事前计划和准备，或者产品数量有较大变动时，现有人力或机器负荷与需求就会产生不平衡。这时可以把一些产品外包，也可以使用小时工、临时工，甚至可以用机器人，这些都是短期产能调整所采用的措施。
存货生产型
订货生产型
客户别
产品别
订货数
交货时间
好的销售计划，才可能有好的生产计划，也才可能依进度来生产，依时交货。
计划就是为了妥善的准备及易于执行与控制。
年度销售计划为营业部门及工厂内努力的目标，但实际执行过程中，总是多少会做休整，这个休整包括产品、客户、产量以及配合生产上负荷及进度上的调整。
每个月的20号左右，营业部门应提出次月份的销售计划草案，这个出货计划应考量接受订单状况与生产部门的实际负荷状况制订。
生产管理部门应同时提出次月生产计划草案，此生产计划草案亦同样考量订单状况与生产部门的“产能协调”以达成
（1）出哪几笔制单
（2）哪些客户
（3）哪些产品、数量
（4）总数量
协调出来的生产总量，生产部门应保留5%左右的空间作为营业部门紧急订单追加用。
周计划，是针对月计划做休整及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。
周计划先由营业部门，每周五提出次周的销售计划案与生产管理部门的生产计划案做协商，定案后再制订成正式的周销货计划，生产管理部门再依据此销货计划做生产计划。在制订周生产计划时，必须经由物控确认没问题才可排产。
日计划纯为一种每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定的制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写在“看板“上。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以依机器别来安排当日的工作及顺序。
充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。因此，生产计划准备工作主要指各方面资料的收集。这些资料大致分为两部分：
第一部分是反映企业外部环境和需要的，包括经济形势、国家方针政策、竞争者情况，原材料及其他物资的供应情况，订货合同协议、市场需求等。
第二部分是反映企业内部条件和可能的水平，包括劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。
而上述资料中，尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料。它们需要分别通过生产预测和生产能力核算取得。
生产预测属于市场预测范畴，是一种侧重（年度和年度以内）以一个企业作为基本出发点的微观预测。在预测时，要重视对计划期需求特征的描述，分清是线性趋势，还是季节性变化，是独立需求还是从属需求。不仅如此，还要选择比较经济、准确的预测方法。
（1）生产能力
生产能力是指在一定的生产组织和技术水平下，直接参与生产的固定资产在一定时期所能生产的产品总量或所能加工的原材料总量。企业的生产能力是一个动 态指标，它随着企业射干难产组织状况，产品品种结构，原材料质量等因素的变化而变化。
它一般用实物量来表示，包括设计能力、查定能力、计划能力。
生产能力的核定，是指对企业的实际生产能力进行核算和确定的工作。生产能力的核定一般是从基层开始，自下而上进行。
（2）生产能力的计量单位
由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在作生产能力计划以前必须确定本企业的生产能力计量单位。
①以产出量为单位
②以原料处理量为计量单位
③以投入量为生产计量单位
（3）生产能力计算
生产能力的计量单位确定后，计算生产能力就不是复杂的工作了。
相比之下，机械制造企业的生产能力计算稍微复杂一些，主要原因是这类企业产品的加工环节多，参与加工的设备数量大，设备能力又不是连续变动的，而是呈阶梯式发展的，所以各环节的加工能力是不一致的。计算工作通常从底层开始，自下而上进行，先计算单台设备的能力，然后逐步计算班组、车间、工厂的生产能力。
①流水线生产类型企业的生产能力计算
②成批加工生产类型企业的生产能力计算
在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生产部门应以课为单位，排定生产计划，及发出制造命令单。
同一件产品，在生产流程的时间安排要能衔接，半成品的立冬才会顺畅。部门与部门之间能保留有三分之一到二分之一天的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
制造命令单的功用：
（1）提供生产部门生产依据
（2）提供耗用材料及人工资料给会计部门做为成本计算依据。
（3）协助制造部门主管分派工作并管制产品制造。
（4）作为领用材料的依据
（5）做为入库成品的依据
（6）做为射干难产管理控制进度的工具。
（1）生产混乱的原因
（2）进度落后的措施
（3）排程优先原则
交货期原则
客户原则
瓶颈原则
工序原则
5S起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种管理办法。
1955年，日本5S的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，当时只推行了前2S，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和品质控制的需要，而逐步提出后续3S，即“清扫、清洁、修养”，从而其应用空间及适用范围进一步拓展。1986年，首本5S著作问世，从而对整个日期现场管理模式起到了冲击作用，并由此掀起5S热潮。
日式企业将5S运动作为工作管理的基础，推行各种品质管理手法，二战后产品品质得以迅猛提升，奠定了经济大国的地位。而在丰田公司倡导推行下，5S对于塑企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心怡的工作场所等现场改善方面的巨大作用逐渐被各国管理界所认识。随着世界经济的发展，5S现已成为工厂管理的一股新潮流。
5S指的是日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。
●整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品；
●整顿：将寻找必需品的时间减少为零；
●清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态；
●清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化；
●修养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。
5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。
未推行5S的工厂，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等，已成黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥护狭窄的过道上穿插而行。
即使这间工厂的设备是世界上最先进的，如不对其进行管理，也可能出现诸如不知道自己想用的工装夹具到底摆放在哪里的现象。俗话说：“近朱者亦，近墨者黑。”到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行列，等待维修或报废。
员工在这样的工厂里工作，当然是越干越没劲，要么过一天算一天，要么另栖他枝。
对于这样的工厂，引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显著效果，还是要从简单实用的5S开始，从基础抓起。
前面阐述了5S的基本含义，可在实际推行过程中，很多人却常常混淆“整理”与“整顿”、“清扫”和“清洁”等概念，为了使5S喜闻乐见，得以迅速推广传播，很多推进者想了各种各样的方法来帮助理解记忆，如漫画、“顺口溜”、快板等。
作为企业，实行优质管理，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。而优质管理具体说来，就是在Q(quality：品质)、C(cost：成本)、D(delivery：纳期)、S(delivery：服务)、T(technology：技术)、M(management：管理)方面有独到之处。
由上可见，通过推进5S运动，可以有效达成Q、C、D、S、T、M六大要素的最佳状态，实现企业的经营方针和目标。所以说，5S是现代企业管理的基础。
1.改善和提高企业形象
2.促成效率的提高
3.改善零件在库周转率
4.减少直至消除故障，保障品质
5.保障企业安全生产
6.降低生成成本
7.改善员工精神面貌，使组织活力化
①亏损为零
②不良为零
③浪费为零
④故障为零
⑤切换产品时间为零
⑥事故为零
⑦投诉为零
⑧缺勤为零
因此这样的工厂我们也称之为“八零工厂”。
5S运动最少达到四个相关方的满意：
(1)投资者满意(IS──Investor satisfaction)
(2)客户满意(CS──Customer Satisfaction)
(3)雇员满意(ES──Employ Satisfaction)
(4)社会满意(SS──Society Satisfaction)
5个S并不是各自独立、互不相关的；它们之间是相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿是整理的巩固，清扫显现整理、整顿的效果；而通过清洁和修养，则在企业形成整体的改善氛围。
5S是管理的基础，是TPM(全员生产性维护)的前提，是TQM(全面品质管理)的第一步，也是ISO9000推行的捷径。公司任何活动，如果5S已有一定基础的话，则可收到事半功倍的效果。同样，连5S都推动不了的企业，一定无法成功推行其他活动。
所以我们认为，将5S运动作为实施其他活动的基础方法，导入企业中，可以对其他活动的推进起到良好的促进作用。
5S是现场管理的基础，5S水平的高低，代表着现场管理水平的高低，而现场管理水平的高低，则制约着ISO、TPM、TQM活动能否顺利推行。通过5S活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。
由此可见，在实施ISO、TPM、TQM的企业中推行5S运动，等于为相关活动提供了肥沃的土壤，为活动的成功推进提供了强有力的保障。
这是一个竞争的时代，“适者生存，不适者汰换”，优胜劣汰，这是自然竞争法则。
现代的经营管理，强调的是“经营整合”及“团队战力”。
“经营整合”就是公司的经营理念，竞争策略，领导魅力及法制管理四方面协同进行，缺一不可。
光有良好管理制度的公司，若无优秀的管理人员，也难能成气候。
有了优秀的管理人员，若无竟争性的策略来做指引，也可能事倍功半，竞争策略须要有管理哲学做最高指导原则，永续经营方可保障。
“团队战力”在于企业内的员工要具有团队意识，让企业内的所有员工在“各就其位，各司所职的共同目标下动起来。
谁去挖矿，谁就有挖到矿的机会。
企业内每一位员工，他的能力或潜力均未充分的予以开发，并贡献于工作上，是每位管理人员，如何提高部门绩效的最重要考验。
前面所提的几种管理技术加以融会贯通，并对每位员工尤其是基层作业员引导参与，你会发现你将是一个“快乐的管理者”。
近代的管理学者对日本企业的管理模式，无不加以研究，其中最重要的结论是日本企业推动“参与管理”所获致成功。
经由“参与管理”理念所设计出来的如脑力激荡术、品管圈5S活动等，取得辉煌的效果。
“参与管理”主要在于如何开发基层员工的潜力，并进而引导其参与管理（自主管理），进而产生对企业的凝聚力。
目视管理在管理上最为简单，又非常有效果的一种方法，而此种既简单又有效的方法，往往也是最容易被忽视。
所谓目视管理，其定义就是“一看便知”。
管理的工作，千头万绪，除了要懂得运用重点管理技术抓住关键性、紧急性的工作;
还要懂得例外管理的运用，过滤一些没必要的事情，得到工作上控制;
懂得培养下属授权的条件，把可以由下属分摊的工作授权出去，没有必要事必躬亲;
如能再加上目视管理的技巧，把许多事情化繁为简，并用眼睛一看便知，而且不是只有你知道，有关系的人几乎同样可以“一看便知”。
例如：
1 马路上的中央分界线
马路中央都会用油漆划线，使用马路的人就会只依据方向行使，反过来说，假如交通管理单位在马路上没有划线，交通是否很容易紊乱。
2 银行柜台
一进入银行的门，很容易可看出几号窗口，是办理何种业务，一看便知道。
3 书店
大的书店，柜子上面均会标示散文类、小说类、财经类、管理类，一看便知，不用花时间去找。
1 通道线
生产现场划上通道线，一看便知是供物品运送的通道，不可堆放物品。
2 部门标示牌
进入办公室，上面均挂着部门名称，一看就知道是哪个部门，接洽事情方便。
3 生产线看板
标示今天生产机种、数量、并记如实际进度状况。生产线上每个成员一看就知道，容易激发参与感。
4 图表
图表内可能表示产量的、效率的、品质的或其他的状况，一看就知道起伏状况，是否在控制中，容易管理。
任何一个行业，不论是制造业或服务业，任何一项工作，不论是现场操作，文书或管理工作，都存在着许多没有必要的“浪费”。
也许是“时间”的浪费，也许是“场所”的浪费，也许是“士气”的浪费，当然所有的浪费都是“金钱”与“企业生命”的浪费。
企业内各阶层管理人员，也许每天穷于应付日常性的工作，而忽略了“改善工作”，造成的现象是没有头绪，没有效率。
其实，任何一件事情，能够有一颗做得更好的心，能经常冷静地思考，多想一下，也许有更好的办法，如果一点一滴地去做所投入的努力，都应该会有“报酬”与“收获”的。
然而改善性的思考是否应该扩展到广大的基层员工，让他们一起来“参与”改善工作，这即为“改善提案制度”精神之所在。
①全员建立改善意识：想一想，也许有更好的方法。
②建立推行组织。
③制订“提案改善实施办法”。
④评审。
⑤实施追踪。
⑥成果统计发表。
⑦奖励。
设备物质寿命的长短，生产效率和工作精度的高低，主要决定于设备本身结构和性能的好坏，但在很大程度上也取决于设备的使用情况。如果设备使用合理，操作正确，就能够减轻磨损，延长寿命并保持其应有的精度，发挥其应有的工作效率。
设备维修制度，是指对设备进行维护、检查修理所规定的制度，其内容是随着生产和技术的发展而不断发展。
①计划预修制
②计划保修制
③全员生产维修制TMP
①设备维护保养
设备维护保养的内容是保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。简言之，即“清洁、润滑、紧固、调整、防腐”十字作业法。
②保养的分级
一级保养：又称操作者保养，谁负责使用谁就得负责保养。再由其直属主管来负责监督。
二级保养：其专业层次较高，通常是由厂内工务课在负责主要针对机器系统性的检查，或消耗性部件的淘汰，保养周期视机器有半年及一年不等。
三级保养：有些机器须以专业性的设备或一起方能实施检修，也就是非本厂内现有的条件可完成而需要由厂外专业性的工厂来执行。此种做法因大型机器移动不容易，通常与专业检修工厂签定检修协议，定期保养。
③操作者保养
制订保养项目及做法——机器周围地板的清洁、机器表面擦拭清洁机器是否保养得好、加油润滑、机器紧固件、皮带松动、制动开关、安全装置、放气排水。
谈到成本管理，首先要提一提“成本意识”。企业内每位员工，对于做任何一件事，都能衡量，做这件事情要付出多少代价（金钱）来完成，是不是有更直接的方法，这些想法就是“成本意识”。
1 车子跑一趟可以办一件事，也许可以把几样事情妥善安排，车子出门，可以同时办很多事情。
2 使用过的复印纸，非重要的文件可反面再用。
3 休息时间把灯关掉。
4 空调机没有超过一定的温度不予使用。
5 掉在地上的物料随时捡取。
6 在一小时可以完成的工作，在一定的时间完成，不可拖延时间。
上述很多事情看起来微不足道，对整个企业大局影响不大，但是一个员工假如没有最基本的“成本意识”便不易培养减少浪费，改进工作的动机。
成本本来就是一种“投入”，“投入”多少，应该“产出”多少。
一个制度化的企业，应订有一套标准，在制造业，成本一般分类如下：
1 依成本因素分
（1）物料成本
（2）人工成本
（3）制造成本
2 依成本与产品关系
（1）直接成本
（2）间接成本
3 依企业之业务机能分
（1） 制造成本
（2） 管理成本
（3） 销售成本
人们总有一种“习以为常”的习性，发生在你周边的事情，就是不正常，但久而久之就习惯了;
譬如供电突然中断，有经验的管理人员会随即采取措施让时间成本的损失降低到最低，没有经验的人却眼看没有电，机器开不了，大家一起休息吧。这是一个相当没有成本观念的一个例子。
电脑的普及使用，取代了相当多的文书处理工作。
文书处理的工作包括拟稿、核稿、判断、分发、交办、会签、建档等 ，而文件管理的工作，主要在于使文件事务工作简化，使行政工作得予提高效率。
文件简化处理在于：分工明确、权责明确、减少没有必要的会签或审核、限期办理、文件尽量表格化。
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