怎样成为一名合格的班组长---员工管理篇

原创 期许君 新水壶传 8月8日

怎样成为一名合格的班组长

                                －－员工管理篇

班组长是最基层的管理者，是兵头将尾。他们是一群和员工直接接触最多的管理者，员工对于公司的大多数印象和体验，主要来源于班组长（班组长指线长、组长、领班等）。

那么怎样让员工追随、让我们的每个班组效率持续上升、质量异常降到最低（0异常才是我们根本目标）、热情洋溢、精神饱满地去作业、达成生产计划 呢？

关键点在于我们有足量合格的班组长

怎样才能成为一名合格的班组长呢？

我想，首要要清楚自己的工作模块。

一个班组，每天要做的核心工作就是达成生产计划，那么，班组长的首要工作模块是生产预排计划的评审和生产计划安排 （班组长的工作模块为有四部分：生产计划评审和安排、员工管理、工艺控制、现场改善，本篇专讲员工管理）

 

 每名员工都是公司宝贵的财富，从他/她入职起，就要开始高度重视，最大可能让其在公司和我们一起奋斗。

 

一、员工面试

作为班组长是要参与员工面试的。面试过程中至少要了解四个方面：学历、视力、家庭和工作背景。我们要优先使用符合岗位性别的员工、已婚已育的员工、工作背景接近的员工、小孩有老人（最好的两名）带的员工、服从公司调度（如上夜班）的员工、配偶在附近工作的员工等等。

     要慎重录用有不良嗜好的、未婚且大专以下学历的男性等

     对于有纹身（面积大的那种）、奇服异装、男打耳洞、女染绿发的不建议录用，这些类型的人和工厂不搭，适合进娱乐场所或一些服务业的，不应耽搁人家的前途。

     面试极为重要，虽然只要共几分钟，但是经验丰富的面试官3－5分钟基本可以判定一个人的。面试人员通常是HR（人事）和车间负责人的工作，如果班组长发现不符合要求的同事上线后，也要提出来，汇报给到车间负责人和部门负责人。面试是用人第一步，是很关键的，如果面试了一个“不良” 的同事进来且不发现或是发现了也不讲，是对后续工作不利的，伤害的是团队的利益，是不被允许的。

 

二、新员工辅导

员工面试OK后，在人事经历公司文化和纪律、考勤、质量意识、5S、安全生产 等学习后，就要上线了哟。上线后作为班组长，可要重点关注我们的新工作伙伴呀，怎么关注呢？我想，能够做到如下6点就不错了。

①导师安排：新员工进来后，先带他/她熟悉车间和组别的环境，安排好导师。

②效率要求：按照IE制定的岗位爬坡计划表，为新员工制定作业岗位的爬坡计划，给新员工以目标管理

③质量要求：新员工作业必须有四点要求，第一是本岗位的培训记录，第二是有新员工标识，第三是能够识别本岗位的良品和不良品 第四是导师要对其作业的产品要做抽检（比例视其上岗的时间和对作业工序的熟悉度）

④过程监督：新员工是组长巡线重点关注的岗位，要加强过程监督，特别是对其导师要做工作要求。

⑤文化引导：平时要尽可能多关注/关心新员工的思想动态，主动向其了解。用“老老实实做人、踏踏实实做事”“快乐工作，享受生活”的文化去引导。

在文化引导的过程中，要告知他/她在公司的成长空间，让其明白，其实，公司的每一们成员都是有较好的成长空间的。

     ⑥制度遵守：新员工的考勤和纪律的要求在人事培训时是有讲的，故车间要重点培养其对作业制度的认知。核心就是两点：第一、必须按文件作业（即作业前先认真确认作业指导书和流程卡，如果看不懂文件或时作业和文件有不符合要立即提出来，不能不懂装懂或是蒙混过关），第二、设备量产时必须要做首检，避免批量生产错误。

 

    补充重要的一点，新员工上线后有两次重要的识别机会，一次是劳动合同签订前，如果他/她不适合某岗位，要及时调整，如果工作态度有问题，就及时还要人事吧。另一次是试用期3个月内，要在最迟2个月识别出来。对于工作态度有问题且教育无效果的员工不要去勉强，该辞退时就要提出辞退申请。试用期是用人单位和员工的磨合的核心期，员工的直接主管就是班组长，要担负起新员工的甑别工作，但是首先要所引导工作做好。

 

三、早会

早会是组/线别员工管理的重要环节。那么早会到底要做做什么工作呢？

首先是问好和报数

第一步是相互问好，和工作质量的宣言（如公司质量方针、部门质量要求或是车间的质量要求等）

第二步是报数：如刘德华，到； 张学友，到.......,也可以直接报数。

 

     然后是工作总结和安排，也分两步

第一步是昨天（也可以增加前一段时间）工作总结（质量、效率、产能达成等，对于问题点的同事要匿名批评，对于表现良好的同事要点名表扬）

第二步是今天（也可以讲后续一段时间）的工作安排和上级指示（公司政策宣导等）

 

最后是宣布散会（可以讲一些激励人心的话，如在加班很多时，可讲：大家一起努力干，争取下班五点半； 可问：大家对达成目标有没有信心？等等）

 

作为班组长，开早会前要做好准备，不要讲太多，要简明扼要。时间控制在5－10分钟即可，也不时间太短。开会时声音要洪亮，让团队成员都可以听到。

同时，要对员工做要求，必须要准备本子和笔

更多的细节可以参与公司的培训课《高效早会》，其实能够把以上做到，鸡血也是打了的，雄纠纠气昂昂的气势也就出来了。

 

四、考勤管理

在开早会的过程中或是在开会前，班组长已经知道有同事没有到岗或时没有及时到岗。那怎么处理呢？

①病假，必须要有正规医院的证明。在没有证明前是按事假处理的，收到证明后销事假，变更为病假。

②事假，必须要让请假的同事告知具体事项。不可以一句“家中有事”来敷衍。我们有的同事，包括管理干部，请假是很随意的，好像自己有什么大的隐私不可告人一样，这是不正确的，直接上级是必须要知道请假的真实原因的，这样可以了解下级的实际情况。上级了解下级的情况可以提前安排工作，对团队的工作做协调。同时，如果上下级是朋友关系，不是利于团队的进步吗？

③经常请假或是请长假的员工，班组长要关心其原因和处理事务的进度，要和其谈心。同时，要做好团队的工作安排。如果负责组别的类似同事较多，需要协调资源时，要主动提出来。

④其它假类，如婚假、丧假、生育假等，按公司制度办即可。可以适当祝贺和安慰，不提倡送礼和发请贴（私下关系好也没有关系）

⑤迟到或是早退，迟到包括开早会迟到。首次可以口头警告及考勤系统的处理。第二次要有小的处罚，如打扫卫生或是乐捐3－5元作业组别活动经费等

 

考勤管理大概也就是这些内容了，包括在疫情期间的要求也是不变的。希望这些建议可以有帮助。

 

五、员工不服从安排怎么办？

在班组的员工管理过程中，比较棘手的就是员工不服从安排，怎么办呢？

最常见有如下：

第一种是不服从岗位调动

班组长要在车间和组别灌输团队的文化，每个人都是团队中的一份子，整个公司就是一个大的团队。我们要为共同的目标去努力的。任何人，在团队中，岗位不做调动的可能性都是没有的。

为什么员工不愿意调动呢？主要原因是对新的岗位不了解，新的岗位调动的学习周期、收入是否有变化等不了解。班组长要根据公司制度告知真实的情况，引导员工调动。

还有一种情况，就是员工对需要特殊体检岗位的作业安全不了解。怎么办呢？

第一是明确告知公司会对其健康负责（上岗前要进行特殊检验，同时每年会进行一次体检，对于身体状况不适合的不会做安排）。

第二是必须戴好劳保用品保护自己（其实完全没有劳动伤害的工作是不存在的，例如在办公室，有许多同事都有不同程度的颈椎炎，如何预防和保护自己，才是最重要的）。

第三是要轮岗，对于需要特殊体检岗位的同事要定期轮岗。

第四，对于组别或是车间承担重要责任（如首检）或是劳动保护要求较高或是作业环境相对较差的要在绩效评优是给予优先，让更多的员工愿意承担更难或是更艰巨的任务。

    

第二种是不愿意上夜班（其实也是岗位调动中的一类）

有部分员工为了进厂上班，刚开始来的时候承诺较好的，且都是书面承诺愿意上夜班。但是入职后呢？又因为各种原因而推辞。

怎么办呢？首先还是要确认该员工是否真的身体有严重的问题，如果情况属实，是可以重新做调整的（要有医院的证明，而不是听他/她讲）。如果不是，是必须的秉公办事，该安排上夜班还是要上的，只有这样平等对待，团队成员才会心悦诚服。（注：世界上没有绝对公平，但是尽可能做到公平对待）

 

以上的办法都用完了，还有没有办法呢？有的，在身体状况都没有问题的情况，可以采取抽签的办法来轮流。

 

在班组长积极引导下，员工还是不配合，就只能按制度处理（但这是最后办法）。

 

六、绩效管理

绩效是一个管理工具，但不是唯一。作业班组长，要细心关注员工。我曾经在一次早会上看到一名员工的工鞋破得不像话了，但肯定不是第一天了，于是提出来让组长去处理一下，其实班组长就是要关注这些细节。只有这样，才能够树立起自己的管理“权威”。

绩效的评价包括质量、效率、5S、纪律、考勤等，应当重点在质量和效率。

绩效加分包括但不限于：QCC提案和参与、发现上工序问题点、辅导新员工且作业无异常、承担压力相对最难或是作业环境相对差一些的

绩效减分包括但不限于：质量问题、效率低下（达不到爬坡计划目标）、纪律问题、考勤异常、离岗异常（离岗必须登记且在规定时间内，特殊情况要提前说明，否则算为异常） 等等

 

另外，在提交绩效评价时，要实事求是，慎重打A，不是公司的最大比例A为20%就真的给20%的人员打A，A是优秀者，不要轻易使用优秀来评价，更不可轮流来“坐庄”。给予A要有细节的说明，不可只写“服从安排”之类敷衍了事。B是良好，C是合格，D是不合格。对于打C的，主要体现在有减分项较多的。而在当月被通报批评、出现质量异常，毫无疑问是要做D级处理的。C或D类也要说明原因，同时有平时苹果图的数据来做支撑。

 

再次强调一下，员工的绩效和职员的绩效是不一样，员工的绩效是奖励，是激励手段。激励手段是个工具，要慎重使用。

 

七、离职面谈

管理者应不定期或是定期和下级有沟通，不只是工作层面的，如果没有，就是工作不到位。班组长也是一样。

如果某位员工突然提出离职，而我们的班组长没有任何准备，只有两种情况，一种情况我们管理者对员工太不了解，一种情况是这名员工确实有突然的变故（变故是中性词）

我们大多数管理者在做离职访谈时，都会问离职原因。

其实这种单刀直入的办法是不可取。有位知名的企业家讲过：某员工要离职了，无非两个原因，一个是钱给少了，另一个钱给得不到位让他/她不开心了。

我比较认同这种说法。

所以可以这样问：如果您离职后，有什么打算呢？

这样问其实就变为关心他/她。

如果回答是想去沿海发展，就告知他内陆优秀企业的待遇实际上和沿海持平的，同时在内陆，可以照顾家人、小孩子可以有机会上公立学校（在沿海，外地人的小孩没有户口很难上公立的）、而且，消费特别是房价要远低于沿海城市。现在疫情不可能在短期内结束，在内陆还是“安全”许多。其实，内陆四季分明，气候宜人，而沿海的夏天太长，在古代，都是上级不想见到的人去的地方（苏东坡就是一个例子，被贬斥到沿海，结果吃荔枝上火很严重 ………）

他/她肯定还有其它的回答，我们尽可能开导，尽可能要挽留。因为每一位员工都是宝贵的财富！

管理者是有人格魅力的，一个有人格魅力的管理者，通常团队成员都不愿意离开他。反之，大家都懂的。所谓人格魅力就是两点：第一花时间去关注你的团队成员（和他们成为朋友）。第二要多给予工作上的指导（关键时候要给予协助）。我们的许多管理者只做了第二点的一部分，第一点较少或者根本没有做，这是要从现在起改变的。

 

员工管理，从入职到离职，大概也就这么多了。总之，我们要让员工在公司成长，人性化管理他们，让团队的每位成员都激发出他们的潜能，为公司的发展创造更大的价值。