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成功购物中心mall的三大关键 | 你get到了吗?原创作品
核心提示：上世纪 90 年代以来,中国经济和社会快速发展,购物中心作为一种新兴的商业形态，在各大城市一窝蜂地兴起开发热潮，现在中国已经成为世界上在建购物中心最多、建设量最大的国家。梦想很丰满，现实却骨感。当老牌的万达已经迈开“去地产化”、“弱百货化”的步履时，很多“砸”在开发商手里的购物中心仍然像沉睡的“植物人”那样未被唤醒。笔者在地产行业奋斗多年，每每看见那些已经“砸”在开发商手中的购物中心物业，深感痛心，从购物中心的定位、招商、运营三个关键环节分享些经验。（原创作品）
大规模购物中心(SHOPPING MALL)，产生于二十世纪初，五六十年代在美国等发达国家盛行，掀起了商业经营方式的新浪潮，并逐渐以其购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游等综合性经营模式与完美的环境配套设施形成“一站式”消费场所，从而风靡欧美。如今已然遍布世界各地。世界上最大的五个购物中心，现在都集中在亚洲。上世纪 90 年代以来,中国经济和社会快速发展,购物中心作为一种新兴的商业形态，在各大城市一窝蜂地兴起开发热潮，现在中国已经成为世界上在建购物中心最多、建设量最大的国家。
世界上最大的购物中心“新华南Mall-生活城”坐落在中国东莞，与广州、深圳共同构成珠三角新城市带，覆盖珠三角整个区域4000万人口、近7000亿元的消费市场。她占地面积45万平方米，建筑面积119万平方米，商业面积46万平方米，停车位8000个，总投资额超过45亿元人民币。新华南Mall,几易其名，却因规划、定位的硬伤始终难熬九死一生，门可罗雀。
已经遍地开花的购物中心，千篇一律的多元业态、一站式购物，鲜有新意。梦想很丰满，现实很骨感。世界已经进入互联网商业时代，零售已经步入智慧时代。当老牌的万达已经迈开“去地产化”、“弱百货化”的步履时，很多“砸”在开发商手里的购物中心还仍然像沉睡的“植物人”那样未被唤醒。与之相反，零售业日新月异的变革飓风，正极速卷过那些清冷古板的城市建筑侧畔，一路飞驰。等整个零售业市场转向陷入泥淖的时候，商业地产也不可避免的从攻城掠地到一夜遭遇滑铁卢。
原来，直到今天，那些高大上、华丽丽的购物中心却只有不足两成的成功率。这个冷峻的数字，既缘于当年热闹非凡的房地产畸形时代，也应运而生于地产商曾经自信傲娇的浮躁心态。当然，结果不可避免很庸俗，还老套得有些冷酷无情：从不可一世的疯狂到坠崖般的落败。
在巨大的挑战面前，成功的购物中心mall只有三大关键 | 你get到了吗?
首先我们来探讨一下购物中心的基本定位。购物中心的定位是购物中心战略规划的起点。它所决定的不仅仅是购物中心的商业功能，更是购物中心的发展命运。我们先来看二则新闻：
《新闻一》、受互联网冲击影响，成都10000家实体店倒闭，130多家在建商业综合体走在死亡路上！仅仅是2016年上半年，成都三家老牌商业先后停业。
《新闻二》、万达集团大面积调整百货业态，40多家万达百货、80多家KTV门店被砍掉。
与此类似的“关店”新闻还有沃尔玛的大卖场，有消息说沃尔玛年内将关闭中国大陆30%左右的店面。这从一个侧面说明了传统百货和传统购物中心正在面临极速淘汰的命运。事实上，在电商冲击下，传统百货业态都在萎缩，购物中心增加餐饮、儿童体验业态是调整方向，增加“吃喝玩乐”才能为带来人气和消费。
通俗的观点认为SHOPPING MALL具有如下二个特征：
一是大：
占地面积大、公用空间大、停车场大、建筑规模大。由若干个主力店、众多专业店和商业走廊形成封闭式商业集合体。
二是全：
功能全，集购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游甚至金融、文化功能于一体，进行全方位服务。
这种商业地产投资巨大，对发展商的资金、管理、招商提出了很高的要求。一个完整意义上的SHOPPING MALL必须拥有多种不同业态的主力店。SHOPPING MALL绝对时尚。
广州天河城成为国内第一个真正意义的购物中心，其最大的亮点就是让购物中心的业态之间的互动共振，来实现消费客群集聚。因此业态之间的有机互补，
对商业市场的培育、商业功能的完善都将起着直接的助推作用。
成功的购物中心SHOPPING MALL定位规划要点。区别于百货店，也不是一般的购物商场，是多业态多业种的复合。体现“一站式消费”多功能大型商业物业，有统一的业态规划、功能规划、动线规划的建筑集群。
国内购物中心的商业功能定位和商业形象的定位，通常都是以购物为主，集餐饮、娱乐、休闲、文化、住宿以及商务于一体的一站式消费中心。从购物中心的本质来看，多元业态本身是购物中心的主要识别特征。然而多元业态并不是简单的业态叠加，购物中心的功能定位是以区域市场和目标市场的定位为出发点。商业功能定位一定要和目标市场定位相吻合，市场及业态定位相结合，进行不同行业、不同业态的区域性、层次性、诱导性、互补性的商业环境与设施规划、流线通透、空间营造合和谐、布局合理、功能匹配。既要兼顾业态的全面性，同时也应该注重不同业态的占比，以及业态之间的有机互动。
商业形象定位，购物中心的商业形象往往决定了其市场竞争力与区域辐射力。当下，中国大部分城市居民的消费需求早已从吃饱穿暖，关注质量、注重品牌的中低段位发展到追求健康、个性、品味、自我提升的高级段位。
买东西不再是逛街的主要动机，打望或看风景、社交及娱乐、满足口腹之欲、家庭天伦之乐已成为大众去商业中心直接理由。当前是一个“看脸”的时代，关于商业的东西，一定要做到“至少看起来漂亮”，大家已经无可挽回的陷入拼“颜值”的混战中。
业绩好的购物中心都非常注重创意导视！如果把购物中心比作航母，品牌招商比作航母装备的武器系统，营销和运营能力比作航母的攻击力，导视系统则相当于航母的“雷达系统和指示系统”。
如果没有精确的指示能力，武器系统即便再强大，也是浪费弹药。好的导视设计是以消费者需求为导向进行，像对待“路盲傻瓜”一样去引导顾客消费：
1、内部导视的作用：唤醒消费者的潜在需求
通过动线规划设计让人流畅通，导视扮演着巧妙的角色，把购物中心的一些东西激活（如某些业态或品牌的气场和存在感）进而唤醒消费者的潜在需求。
2、外部导视的作用：引导消费者到场消费
一般的大型购物中心在郊区，辐射区域为6---8公里，而其导视标识不仅仅要做店内引导，还要通过远程引导和标识把消费者从远处引导至商场里。
现在，部分购物中心高管存在偏见：只要精美设计的标识牌，却不重视其功能性，在具体环境应用时更是简单了事，譬如停车场只提供方向指示功能。
甚至过分追求高端富丽堂皇而喧宾夺主，从而损坏导视的根本目的，不利于顾客聚焦于商场的整体氛围乃至商品或商户上。
得消费者得天下，是亘古不变的。或许离成功会更近一些。
目标市场定位，包括：目标区域定位和目标消费群定位。
上海恒隆广场可以有效地辐射到整个长三角，然而上海万达商业广场可能只能辐射到上海东北区域。上海恒隆广场与上海新天地都是不可复制的。因此，购物中心的目标市场区域定位应该因地制宜。
港汇广场和正大广场都是都市型超级购物中心；上海新天地与南京１９１２虽然都是休闲娱乐主题购物中心，可两者的文化气质却相去甚远。
购物中心的商业形象一旦确定，就需要进行统一的VI/CI设计，并通过一定的手段和道具进行有效传播。把购物中心的商业形象建筑、景观、购物环境、商业布局、产品、服务以及营销策略等综合手段来表现，以强化购物中心形象的传播力。
当今世界的人口特征正在发生明显的变化，尤其是人口老龄化和加速城市化，这意味着更多的人集中生活在更小的空间里，人们出于社交需求和聚合需求而需要更多的公共空间。在这一背景下，购物中心为人们提供聚集地，在城市其他公共空间的安全性无法保障时，这一场所自然倍受欢迎。
电子商务革命和数字技术革命趋势席卷全球，迫使运营者开始反思如何重新设计和运营购物中心，从根本上重塑了顾客期待，将商店的功能从提供商品转向提供实用而有趣的消费体验。网上购物带来了最大程度的便利，让消费者可以拥有无穷无尽的商品选择，透明的价格比较和“永远在线”的服务，在这一点上购物中心是无法比拟的短板。
世界上有忠贞不渝的爱情是可信的，但一定不要相信这个世界上会有忠诚不渝的消费者！
一座购物中心SHOPPING MALL远远不是“商铺组合”这么简单。商家及商业项目，要把“待客如初恋'的精神根植于项目的全过程，让项目本身月月都能呈现出“品质感与新鲜感”，然后大大方方的欢迎消费者来“占便宜，找乐子、装13、晒幸福”。让消费者在此区域内生活、工作、购物。而消费者同样为商场带来了更多的客流量，使运营者的投资回报实现最大化。与此同时，酒店、写字楼和商场，都是为地产商带来更多收益来源。
购物中心SHOPPING MALL的成功离不开招商和运营。每家购物中心背后都有一个相似的招商故事，现在招商更难 ，如何带上运营思路招商？
“对症下药” 带上营运的思路招商。经营购物中心，对应的是丰富的商业资源与品牌资源。在功能和形式上同业差异、异业互补，放眼全国乃至世界。很多地产开发商把招商的希望寄托于策划、招商代理公司，往往坠入入功利主义的陷阱，即便是业态方案做了，实际落地的品牌组合方案也是有名无实、弱不禁风、漏洞百出。这也是我国内陆购物中心经营成功率不足两成的主要原因之一。
购物中心的运营管理及营销推广，本质是紧密围绕“取悦消费者”这个中心思想，尽可能的做大商业项目的人流量、实现更高的转化率及持续增长的回头率。如今，在购物中心欢度周末，看场电影、约三五好友“腐败”一下，似乎是每个都市人都做过的事。不少人觉得很多大型购物中心布局与品牌都似曾相识。是的，因为在电商大举冲击实体零售的今天，购物中心需突出最能招徕人气的业态。以前主力店大多是LV这类奢侈品品牌，但随着奢侈品消费走低，轻奢、快时尚品牌开始崛起，成为主力店。很多购物中心靠主力店聚人气，因此，快时尚主力店品牌现在都非常“牛”，几乎都要购物中心给予装修补贴的情况下才愿进驻，大多开发商在品牌招商时就承诺一段时间内免租金、低租金，同时贴补装修费用优惠政策。不仅如此，某些强势品牌，开发商还要承担开业初期各类营销费用。
在欧美国家，购物中心有一个业态黄金比例，购物、餐饮、娱乐分别占到整个购物中心的52%，18%，30%，这其实只是一个粗糙的划分标准，并不具有通用推广意义。业态占比始终还是由目标市场来决定的，成功的因素，实际上就是改善配套环境与弱化购物功能，提供餐饮、娱乐的业态比重。如今，餐饮成为聚人气的“新宠”，在有些新项目中，餐饮招商面积甚至高达50%—60%。
购物中心的三大业态：“零售、餐饮、娱乐，”都要根据区域内的消费习惯和市场进行比例调整，商业很难有规范化的业态，只有差异化错位经营才能共生共荣。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，到购物中心去，休闲、健身，交友，从我们公司此前开发的购物中心我深有体会，娱乐、休闲、文化、健身做得好，购物中心才有可能火。
大型商业项目林立，市场竞争加剧，差异化运营，打造生活方式购物中心也有了更多新玩法。人们喜欢逛宜家很重要的一点是在购买之前尽情的试坐它们的沙发和床。宜家用良好的顾客体验感，让许多顾客成为忠实粉丝，也让宜家店铺布满全球。宜家以顾客体验感为理念的经营模式，做到了每平米超2.5万美元的销售额！
运营管理是购物中心操作中重要一环，是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。经营采用放水养鱼的原则，因为购物中心经营是长期性的。市场是现实的，经营也是实实在在的，未来缺乏资源、专业、人才平台的运营注定一开始就是一个华丽的错误，这样的结果不仅预期的投资梦想难以成真，恐怕上演的只能是冷酷的悲剧。
物业管理水平能最直接体现购物中心操作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一机体密不可分。
通过上述分析，开发商如何运作已经“砸”在手中的购物中心物业，使其“起死回生”?答案不言自明。因为这个时代是个资金密集型时代、成本密集型时代、风险密集型时代、技术密集型时代、思维意识密集型时代，也是传统产业和传统商业模式没落的时代，新旧更迭的时代，一切决策，只能建立在资源雄厚与专业能力前提下。资金是当前很多购物中心业主面临的最直接的难题。即便是一个很有实力的企业，如果不是大型企业庞大的资金体量做支撑，那么就很难化解未来经营中的运营成本风险。盈利的前提是自身因素、管理能力、基本成本、市场因素所集体决定的，而一个购物中心，在人资源方面属于劳动密集型企业，人资成本巨大，另外还有服务环境营造与维护成本、服务功能扩展提高、店堂形象维护更新、日常营销成本、市场竞争成本等等这些基本的运营成本，这些成本随着市场变化越来越大，越来越沉重。对于单店或者单个物业独立经营的购物中心来说，未来面临的问题是：如果入不敷出，那么一是资金链极易出问题，二是长期亏损直至破产。
零售业发生了翻天覆地变化，但购物中心依然在城市生活中扮演重要角色。经营者必须扩大自己的视野，为购物中心设计更多可能，把自己当作一个面向顾客的商务、体验、娱乐、休闲服务的提供者。水无定形，商无定式，商业有空间，思维无界限。您可以做得更好！
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