很多教学出身的校长，会认为自己的不懂管理；甚至也会有一些校区岗位走上来的校长会说自己不懂管理；管理的本质到底是什么？有人说不就是管人嘛，有那么难吗？可是当你真正在校长这个初级岗位上的时候，才知道这个看不见摸不着的“管理”两个词无时无刻不折磨着你和你的学校，即便如此所有的校长都会明白“管理”的重要性，甚至全国连锁的大型机构对于校区投资者的唯一要求就是：管理能力。管理确实是一个说起来简单，做起来难的事情，我们今天就看一看世界顶级管理大师们的管理经验。看完之后校长们不要再说不懂管理了，至少通过这篇文章让你一脚踏入管理的门里。如果你想成为优秀的管理校长，可以和我一起努力去实践管理理论！
德鲁克一手缔造了管理学，使之成为一门值得研究的学科。他有力的揭示了“管理”在组织中的核心地位，并开创了包括“管理职责描述”在内的庞大理论体系。在1954年出版的《管理与实践》一书中，德鲁克勾勒出管理者的5项基本职责:设定目标、组织生产、激励沟通、业绩评价、培养员工。他从5个领域阐述了管理者的道德准则，并认为：“管理者要应用这些原则，在组织中营造良好的精神氛围。”这5个领域是:
1. 要求出色业绩，对糟糕业绩零容忍，论功行赏。
2. 每项管理工作都应拥有自身价值，而不是仅仅充当晋升的垫脚石。
3. 有一个公平合理的晋升平台体系。
4. 管理层要明确由谁决定管理者的“生死存亡”，同时给管理者申述的权利。
5. 管理层必须通过职务任免来证明自己很清楚，一个管理者必须品行端正，并且这是一种与生俱来的品质。
德鲁克寄希望于管理者和管理专业化进程的希望，在半个世纪后看依然具有非凡的意义。无论我们是经营一家软件公司，管理一所医院，打理一家银行还是指挥一只军队，管理上的差别大约只占工作的10%。这10%的不同取决于组织特定的使命、特定的文化背景、特定的历史渊源及特定的语境，其他工作内容则大同小异。
亨利.法约尔是第一位对管理学理论进行整理的人。他提出的“法约尔14条管理原则”涵盖管理学的普遍共性:
1、劳动分工原则
2、权利责任原则
3、纪律原则
4、统一指挥原则
5、统一领导原则
6、个人利益服从整体利益原则
7、员工报酬原则
8、权利集中原则
9、等级制度原则
10、秩序原则
11、公平选择
12、人员的稳定原则
13、首创精神原则
14、团队精神原则。
“法约尔的14条管理原则”切中管理者们多关注、也必须关注的要害。他认为，如果想将之付诸有效实践，企业管理者需要计划、组织、指挥、协调（如今已演变成领导）和控制。法约尔对管理职责的总结，在今天依然适用。
亨利.明茨伯格指出，企业管理者的工作有着下列特点:
1、工作量大，工作节奏快；
2、短暂，多样，零碎活动；
3、要求及时应对；注重口头组织；
4、介于组织和关系网之间；
5、权利与义务并存。
基于上述观察，明茨伯格总结出管理者的三种“工作角色”:
1、人际关系角色
名义领袖：组织的象征和代表。
领导者：激励下属，团结协作。
联络官：保持同外界的联系。
2、信息传递角色
监控者：信息流监控。
传播者：收集信息并转达给下属。
发言人：对外发布信息。
3、决策制定角色
创业者：发起、策划变革
故障排除者：处理非常规事件。
资源协调者：决定企业资源分配。
谈判者：沟通、谈判。
管理者和我们普通人一样不完美，管理者需要具备领导力。而沟通是管理工作中的一个重要部分，沟通占据了企业管理者“50%”的时间。管理职业化要求管理者有职业道德和社会道德。
前边我给大家介绍了几位管理学大师，大师已经告诉我们管理者的工作内容和工作角色，具体的工作内容分为一下6个部分：
01
员工的激励管理
员工工作投入程度低迷，是管理界面临的一个全球性、长期性的问题。西尔维.安.休利特认为：企业应该更青睐忠诚而不是能力的员工，明智的老板积极培养优秀员工，并支持他们，确保他们明白自己的重要性。员工的集体智慧是企业赢得未来成功的最大驱动力，在知识经济时代，下一轮的企业成长要高度依赖于优秀人才的创新思维。加里.哈默认为提高员工敬业度的几点：
1、尽量消除组织中的焦虑情绪；
2、在组织的决策过程中去政治化，让员工认识到，决策的功能是把好的想法付诸实践，而不是行政权力和地位的延伸；
3、创造信息民主的组织环境，公开所有信息，不允许任何人隐瞒信息或把信息作为行政武器；
4、削减传统等级制度的权利；
5、尽其所能释放员工的潜能。
作为一名管理者，今天面临的不再是如何让员工为企业效力，而是如何创造一个旨在激发人们的创造力和点燃热情的环境，确定一个目标和愿景，并从中收益。
对于那些让员工全情投入的工作组织你会发现它们都具有有4个共同特点：
1、人们非常清楚自己的目标所在。所以组织的领导者在传到愿景的时候，要讲究方法和战略。
2、把负责敬业度的管理者放在一线岗位上。他们会采用恰当的方法表达组织的期望。他们会把员工看做是有血有肉、有爱又恨的独立个体，他们用“以人为本”的方式与他们共事。
3、有效的组织工作。如果在工作中的条理不清，就难以提高员工的敬业度。
4、多数组织都有自己的价值观和行为准则。如果说一套、做一套就会失信于人；只有言行一致，你才能赢得信任，企业也会团结一致。
02
流程管理
如今人们单凭一个好想法或战略，是无法完成出色业绩的，中间的过程同样不可忽视。流畅高效的流程以及质量服务控制，都需要人们持续关注并全力以赴。流程必须进行管理和优化，做不到这一点无异于失败。
高速发展的组织具备的4种能力：
1、设计一旦出现问题，就能充分暴露出来的工作流程。
2、一旦发现问题，会厘清问题产生的根源，提出解决的措施，跟进执行一确保措施发挥作用。
3、在知识共享方面有条不紊。
4、发现对组织的一无所知之处，将其转化为知识传授给他人，把员工培养成灵活的学习者。
03
绩效管理战略
对管理绩效实行一站式评价，不仅困难，恐怕也不现实。而与此同时，世界各地的组织都在使用平衡记分卡来衡量和管理绩效。
平衡记分卡理论的核心是源于企业和机构找不到一个可以用来管理组织战略的体系，背后最重要的原因在于没有可以阐明战略的框架。
诺顿和卡普兰创立平衡记分卡理论，他们主张从4个角度评价企业业绩：
1、客户。以客户的角度来衡量企业向客户提供的价值、主张；
2、内部流程。在企业关键的内部流程上，要求管理层做到并确保出色；
3、学习与成长。考察企业提升和创造价值能力的培养；
4、财务角度。关注企业如何创造并提升股东价值。
两个人认为，一旦把资源、注意力以及衡量目标聚焦到这4个角度上，通盘考虑全局时，那么，企业就是在战略愿景而不是短期财务业绩的驱动下前进。做到这一点关键在于如何评价企业战略。
好的平衡记分卡应阐明组织的战略具备三个功能：
1、建立指标之间的因果关系；评价指标不是孤立的数字，他们彼此相互关联，形成网络并构成战略。
2、领先指标和滞后指标相结合；滞后指标很常见，这类指标最然重要，但无法帮助企业形成特殊优势；领先指标则针对企业及其战略有的放矢。
3、融合财务评价指标和非财务评价指标。诺顿和卡普兰同时主张，企业管理者在使用诸如流程再造和精益生产这样的管理措施时，不应盲目无序的实施，应该结合财务评价指标综合加以运用。
04
变革管理
市场、领导者、环境和技术一直都在经历着变化。变革是管理工作，甚至是生活本身的默认主题。每一个承担管理或领导职责的人都会参与到变革工作中。
沙因认为有效的领导并不在于领导个人的日常管理活动，而要看组织出于其生命周期的哪个阶段。组织演变过程涨的每一个不谈阶段，对应着不同的领导角色：创建、建设、维持、变革。
第一阶段：创建。在创建阶段，创业领导者带领组织起步。此时，他们全力以赴争取融资，尝试不同的想法，激励并鼓舞他们的追随者，这类领导释放出高水平能量。朝气蓬勃、锐意进取是这个阶段的领导者的特征，沙因称其为“激励式领导者”
第二阶段：建设。当组织步入正轨之后，领导者把自己的信仰和价值观投射到追随者身上。他们开始招募志同道合的人，向员工灌输他们的思维方式，并成为追随者效仿的对象。领导者品格融入企业文化当中，成为其中一个部分。领导既想合作，又不愿放弃控制，这种矛盾和冲突也会深植于企业文化当中。这个过程领导者承担“文化的创造者”的角色。
第三阶段：维持。当组织失去他们年轻时的活力和成熟，一系列不同的挑战就出现：商品化的生产、不断变化和不断增长的劳动力成本，更加激烈的市场竞争和更大的复杂性。成功的领导者能够识别出业务成功的方面，并将注意力集中这些方面上的人。同时，他们你能够加快进程，事实证明，在规模虽小但增长快速的组织中，加快进程是非常顺利的。“领导者作为一种企业文化的维持者，其判断和智慧是最重要的品质”。
第四阶段：变革。组织演化的最后一个阶段是变革阶段。此时，领导者发挥着变革推动者的作用。当外部环境发生显著变化时，组织在守成阶段，为确保长期成功而制度化的优势也势必会做出相应的改变，甚至会被消除。此时、领导者面临着来自两个方面的挑战：
1、引入新思维
2、同时必须摒弃失效的旧机制
领导者想要成功带领企业跨越这个阶段，就必须具备“强大的精神力量来支持该企业，以应对它在摒弃老旧经验时产生的焦虑”，它们还需要“对自己的企业文化动力和文化特性有着深刻的领悟”。
坎特认为，信息和关系是重建领导力中的决定性因素：在重整旗鼓前，一个重建领导者必须推进心里层面的态度及行为的转变。
优秀的重建领导者具备从一个组织收集信息，进而评估现状，然后形成一个切实可行的战略性振兴方案的能力。同时，他们也必须具备另外一个能力、当员工、管理团队和企业相关各方已经重新树立起信心时，他们要能看到这一点。
复兴重建过程中有4个关键性部分：
1、鼓励对话
2、营造尊重
3、激发合作
4、鼓励主动性
当重建领导者执掌企业拜托了螺旋下降的困境时，他们首先做的事情之一就是鼓励开诚布公和自由沟通，即使这样做意味着制定管理绩效评价标准和无常地提供数据。
重建领导者会培养一种倡导尊重和包容的企业文化：对内尊重同事，对外尊重客户、其他利益相关者、分析师、媒体以及所有与公司有相关来往的主体。
05
人才管理
人才管理涵盖了敏锐的战略思维、领导力、成熟的心理素质、沟通技巧、吸引并激励人才的能力、企业家的直觉、业务技术，以及完成目标的能力 -----麦肯锡公司
如今，领导者不再仅仅充当发展背后的唯一推手。他们并不是带领大家勇攀高峰的人，相反，领导者要能慧眼识才，找到有潜能登顶的人，把他们团结在一起，帮助他们到达顶峰。
可持续性源自企业中最基础的东西：
1、人员编制；
2、培训；
3、薪酬；
4、沟通。
06
情感管理
尽管管理理论和实践在不断的演化发展，情感因素在很大程度上却为人们所忽视。管理者一般被看作是缺乏感情、西装革履的男人，但是如今，所有人类情感都会在任何组织中出现，管理者怎样才能够让情感的花香变得有意义？管理学家试图从多个角度找到情感在工作中的因素
霍华德.加德纳提出多元智能理论中赢得学术包含的的“五种心智”：
1、学术专业之智。精通某些事物，成为一位在艺术、技能或职业领域的专家，并日渐完善。如果你没有一个训练有素、条理清晰的头脑，你要么根本找不到工作，要么就是替拥有这种能力的人打工。
2、综合统筹之智。源自于我们都被海量信息所淹没的现实。你如何决定应该关注什么、忽略什么，如何用一种对你来说合理的方式把这些信息综合起来？如何把你的综合推理告诉别人？这或许是最与众不同的心智，所以我关注的是一个人们未曾真正研究的领域。
3、开拓创新之智。就是创造新的事物，并最终影响他人及其思维方式。如果把开拓创新之智称为“盒子外的思考”，那么学术专业之智和综合统筹之智就是盒子，对多数人而言，这就差不多了。你不会要求每一个人都偶有创造力，那样一来就天下大乱了。
4、尊重包容之心。从本质上说就是给予他人无罪推定，试着去认识他们、了解他们，不要轻易做出判断，要宽容大度。
5、责任道德之心。是一种能够进行抽象思维的能力，他会考虑自我抽象。
丹尼尔.戈尔曼：在工作中情商比智商重要。
情商理论认为，管理者理解并掌握自己的情绪和人际关系的能力，是取得优秀业绩表现的关键所在。情商5个方面：
1、自我意识；情绪流和我们的思想并行，我们的情绪和先前的情感体验为我们的决策提供了一个背景。
2、情绪管理；所有高效领导者都学会了控制自己的情绪，尤其是愤怒、焦虑和悲伤三大情绪。这其实暗指了自我提高是一种起决定作用的生存能力。
3、激励他人；戈尔曼认为动机和情感是同根词。词根的意思是“触动”。
4、表现出共情；自我意识的另一面就是读懂他人情绪的能力。
5、保持连接。情绪有感染力。在每一次交往中都存在折无形的情绪交流，它让我们感觉更好或更糟。戈尔曼称之为“秘密经济”，他揭示了一种更为开放的经济形式。
丹尼尔.平克认为全新销售人员应当具备的三个基础素质：
1、内外和谐；内外和谐关乎视角。我能换位思考吗？我能跳出自己的范畴，从他人的视角体察世界吗？
2、情绪浮动；就是您置身回绝的能力。
3、头脑清晰。获取信息不会带给任何人比较优势。关键在于提炼、共享和辨别真伪信息的能力，同时更重的一点是，从单纯地处理现有问题发展为事先发现新的问题，从解决问题到寻找到问题，是一种截然不同，更具艺术性的技能。
建立在这三项基础素质之上的是具体的策略技巧，既推销、即兴发挥和服务。
总结起来管理一共就包含6大项：
一、人员激励管理
二、业务流程管理
三、绩效衡量管理
四、企业变革管理
五、企业人才管理
六、人员情感管理
这6大项基本山包括了管理过程中的全部内容，所有的管理者都可以根据这6个方面去进行进一步细化。
这里没有把全球化管理和新一代管理列入是因为笔者认为，大部分的学校还达不到全球化的程度，新一代的管理研究过于前卫和针对性，不再框架体系的研究范畴。
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