读懂上市公司: 揭秘腾讯内部组织结构:如何换个逻辑评估企业?
小马哥并非只有张小龙。
微信已经成了很多人的生活方式,几乎是打败天下无敌手,而腾讯股价表现也是不俗,今年上半年累计上升15.5%。更漂亮的是,腾讯近期完成了中国互联网企业最大的对外投资收购,并刷新了游戏行业并购价格新纪录——将芬兰手游开发商Supercell若干股东共计84.3%股权收入囊中,对价86亿美元,分三期现金支付。
对于小马哥为什么会让腾讯这么牛,一百个人眼力会有100+个哈姆雷特。今天只分析组织结构方面的原因。其间的逻辑可以从下面这个方面理解:企业的资金出了问题就找财务方面的原因,员工积极性不高就找人力资源方面的原因。这是症状解,不是系统解,指标不治本。同样,腾讯的产品做得好,不仅仅是因为有神人张小龙这样的产品经理;更根本的原因,是它的组织结构做得好。
有位朋友在腾讯待过两年,经历了腾讯的一次重大内部组织结构调整。根据他整理的内容,总结如下。
一、腾讯2012年以前的结构
1、结构概述
上图为职能制组织结构。
2012年以前,腾讯是以业务单元BU(Business Unit)的形式去发展各项业务。最核心的是B线,;其中现金牛业务是B3-互动娱乐,腾讯70%以上的收入,都是游戏带来的。这些收入都来自于PC。(游戏板块是腾讯的重头戏,而文章开头提到的、腾讯近期收购的、日本软银控股的、世界顶级的手游开发商,必将助力腾讯帝国。)
2、重点是“B1-无线业务”
2011年移动互联网的开始兴起,移动领域便成为将来兵家必争之地,所以“B1-无线业务”这个业务单元便成为了公众的焦点。
在PC游戏没有带来很大收入以前,B1无线业务是腾讯重要的创收部门,当时主要是无线SP业务,包括用手机充话费、发短信聊QQ等。这是腾讯的一个比较久远的部门,在当时的WAP领域比较有经验。所以,顺理成章,当时腾讯移动端的业务,都是从B1着手,比如,手机QQ、手机QQ空间、手机QQ音乐等等。
3、“B1-无线业务”存在很大问题
从图中可以看出,手机QQ与PCQQ、手机QQ空间和PCQQ空间并不在同一个业务单元中。在应用刚起步的时候,这样的业务结构并没有暴露出很大的问题,但随着这些移动端的应用在手机上的基础需求搭建完成,后续更多的需求就需要手机端和PC端共同完成。比如说,QQ上的未读消息在手机上阅读以后,电脑端便不再提醒了;手机QQ和电脑QQ使用数据线互传文件的功能,需要两个平台的合作才能完成。
可是问题来了,B1移动端跟PC端的合作出现了障碍。当B1的移动端产品经理,去R1的PCQQ部门沟通需求时,发现不同部门的KPI不一致,两个QQ的消息后台都不一样,无论是需求推进还是实际开发,都遇到了非常大的阻力,导致功能无法快速的上线给用户使用。
【当时也是小米兴起的时候,MIUI一周一个版本,是业内人共同学习的典范,导致移动互联网领域的版本发布速度越发频繁。而现有的组织结构,严重的拖慢了速度,无法适应移动互联网时代的竞争。】
那么,怎么办?内部调整!所以就有了下面这种组织结构图。
二、2012年调整后的组织结构
下图为事业部制组织结构。
调整以后有这么几个明显的变化:
1、把原来的BU,提升一个等级,统一变为“事业群”。
2、把原来的无线业务从B1分离出来,和PC上的对等业务合并在一个部门(例如PC QQ与手机QQ、PC 空间和手机空间)
这样所带来的好处有:
1、BU成为事业群,权利下放,给事业群更多的自主空间,员工有更多的自主权和创新力,可以快速适应外部环境变化。
2、同一个产品的移动端和PC端走到了一起,两拨人成为了一家人,座位都搬到一起了,一起加班干活,由此,快速地解决了用户痛点,推动业务上线。
三、腾讯与其他公司的战略合并
互联网领域变化莫测,这样大的内部调整,是相对少见的。但是某一个产品部的剥离或者拆分,却经常在上演。
①腾讯产品SOSO后来与搜狗合并,并且腾讯入股搜狗;
②腾讯电商事业群ECC,把易迅、拍拍这样的电商部门转让给了京东,并且腾讯入股京东;
③网络媒体事业群OMG,对比第一张图的“B4网络媒体业务”,会发现少写了一个产品,叫腾讯微博,这个产品已经在2014年的时候,宣布停止更新。
从这一些动作,似乎可以看到,腾讯这家公司作为曾经互联网的全民公敌,也在慢慢的做出改变,从“什么都做”逐渐转变为“有所为有所不为”,因为一家公司无法与整个互联网板块竞争。所以需要把以前各个领域的突击分队,与当时的竞争对手化敌为友,将这部门业务,从腾讯内部分离出去。
(当时有一个朋友的朋友,在SOSO部门,听说要被并到搜狗,他不愿意离开腾讯,于是调部门去了电商,结果日子没有安稳多久,电商又要整个转给京东,他后来深刻的怀疑了人生……)
四、组织结构变革:从职能制到事业部制再到……
1、事业部制组织结构的诞生
当年通用汽车的规模做大很大,大到不能再大的时候,迷茫和危机折磨着企业。因为当时通用是职能制组织结构,而职能制的组织结构已经容纳不下企业的进一步发展。就在这个时候,通用出现了一个叫“斯隆”的天才,他跳出业务和生意的视野,跳出汽车视野,转向在组织结构上发挥想象力,创造性地设计出事业部制的组织模式。
在斯隆之前,事业部制组织结构是没有的,但是斯隆跳出了生产线的维度,设计出了事业部的组织体系。从此以后,企业便开始突破职能制组织结构的束缚,走向了全新的发展空间,才有了事业部支撑的今天的企业巨无霸的规模,才有了今天这些规模和事例都达到不可思议的产业巨头。
就像是腾讯,如果当时的变革不是从变革组织结构入手,而是单纯地从人力资源或者企业文化等方面解决问题,而不是跟通用一样采用事业部制组织结构,那么,腾讯是否会取得跟今天一样的业绩呢?
2、组织结构:评价企业的另一个维度
我们看企业也是一样的。很多时候我们都会去关注企业的财务报表等定量因素,却忽视了企业背后的组织结构等定性因素。然而,报表可以造假,组织结构摆在那里,可靠得多。
除了事业部制,韩都衣舍采用的小组制。它把企业分为三大块,有一块是产品小组。产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织,任何人都可以成立自己的小组,成为掌门人或是创始人,设计自己的款式。
在韩都衣舍,最小的组织只有四个人,因为在服装行业里,最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营,这是四个最关键的岗位,他们就是以四个人为单位,组成最小的组织。韩都衣舍为什么会成功,为什么这四个人不去自己创业?因为它有两个"拳头&# 34;掌握在自己手里,一个是它的营销中心,帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售;二是它拥有的是生产的能力,240多家供应商,解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题,成为了服装行业的平台公司。
所以去韩都衣舍以后,会看到员工跟别处的不一样。可以看到很多标语悬挂在办公室里,比如"少约炮,少搞基,精力全放在双11&# 34;。韩都衣舍的员工有这样一个特点:中午的时候没有一个人出去吃饭,大家都坐在办公室里,四个人围成一个小组,一边吃饭一边工作,都非常拼命。
海尔的创客实验室,也是顺势而为创新实干的范例。
这样的企业,值得看好么?
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