解码未来学校||协同化治理：制度的根本目的是促进发展
学校任何制度的制定、实施和修正，都要立足于学校阶段性发展的要求，切合学校工作的实际需要，让制度始终能保障每个人在规则内的最大自由、最高效率和最佳效益。我们将制度分为三个层次：底线性制度是基本要求，不用讨论，谁都不可以触碰；规范性制度是学校运行的保障，需要不断完善改良，逐步提升标高；发展性制度是引领学校发展、促进人成长的推动力，需要不断创新。底线性制度是刚性制度，学校里任何人都不可以碰触，越线就是失职。底线性制度由国家的法律法规和师德要求中的条款构成，如《教师法》《未成年人保护法》《师德标准》《中小学教师职业道德规范》等。依据学校实际情况，划出几条重要强调的底线制度。底线制度不能多，而在于必需。案例：针对家长盛行送礼、教师有偿家教的现象，学校划出了“三不底线原则”：不收礼；不打骂、体罚和侮辱学生；不进行有偿家教。让全体教职员牢记制度，互相提醒、互相监督，约束自我行为。对于底线的要求，我们不提倡以开会的方式解决问题。每月全校教职工召开“安全、师德”会议时，每个部门由教师轮流分享发生在我们身边的，具有代表性的有可能触碰底线制度的事例，提请大家注意。引导教师从案例中去分析、思考，防微杜渐、吸取教训，并研究如何更坚决、更有效的遵守底线制度。如果有触碰底线制度的事件发生，严肃处理绝不姑息，且将案例呈现出来，供全体教职员工分析问题根源，找出管理的漏洞，寻求解决办法。【案例】一位教师因为平时对学生较为严厉，偶尔言辞激烈，气头上可能有侮辱学生的言语，经过几次提醒效果不明显。终于有一天，家长找上学校不依不饶，非要学校处理这位教师不可。事后，学校则“就事论道”，引导全校教师深入分析原由和利弊，教师认识到：底线制度不是为难教师，而是保护大家不犯底线性错误。规范性制度即常规制度，是随着管理结构的变化而不断完善适应的制度，是为了保障学校日常运行的制度。通常规范性制度都来源于日常管理中的问题，对于这些已经发生的问题，团队讨论解决方案，完善修订已有制度，最终形成手册。很多制度和条例，可以采取自下而上的方式，由全体管理者或被管理者共同制定的方式产生。这种产生的过程，其实是教师思考和体会制度产生的背景、意义、必要性和价值的过程，可以化解教师的抵触情绪，提升教师的认同度。【案例】有学校为了让老师们上班不迟到，制定了每天开晨会的制度，这样老师每天的考勤就一目了然了，但显然“每天开晨会价值不大，流于形式。”与行政人员协商能否取消晨会，中层干部担心老师们不能自觉按时到岗，晨会时谁来谁迟到一目了然。又有主意说实行签到，既取消晨会，又管理住了老师的迟到。“不能一味想着怎么管住老师。教师的工作富含创造性，激发教师的自主性和创造力很重要，仅仅靠管是管不出创造和自主的。管得太死，老师哪有创造的空间？被管着，心情都没有了，还谈自主？经常用检查、督促的方式来管理老师，老师们可能因此会‘就做你检查的，不做你希望的’，那就得不偿失了。”中层还是担心：别把老师想象得太自觉了，有的老师真做不到。追问估计有多少老师不能自觉做到，回答可能有五六人。为了管住少数五六个人，让全体老师陪着签到，既增加了所有人的负担，又增加了管理成本，更重要的是签到让所有教师都觉得自己被“监管”着，破坏了学校与教师间的信任，感受不好。经过讨论，我们决定让保安私下记录考勤向办公室汇报，这样就避免了需要专人记录考勤的问题。对于迟到的老师领导应找其了解情况。老虎也有打盹的时候，特殊原因迟到了很正常，说明情况就是了。但引导教师应事先请假，及时安排其他老师补台。对于“不自觉”的老师，管理者私下找其“关怀性谈话”：“今天是不是有麻烦事，迟到了几分钟？”一般两三次后，也不好意思再迟到了。连续迟到三次及以上则交由校长过问，给出处理办法。这个新的制度，解放了大多数有自觉性的老师，让他们可以有更多的时间去做发展性的工作。所以，我们在全体老师会上宣布：不签到，学校相信每位老师都是向上的，向善的，因为我们是老师，具备必要的素养。第一个月，没一人迟到；三年来，也没有在考勤上出现大问题。很多事件的流程，并非一成不变，需要不断完善、改良和优化。【案例】如对于请假制度，原有规定：请假要做到全面交接，教师自己要找教务处调课，找德育处申请安排代理班主任……很显然，这样容易造成工作交接不到位。为规避这种情况，我们开发一个交接表格，将繁琐的事务流程化。借助表格，我们归纳出新的请假流程：老师请假只需找教务处填写“请假工作交接单”。剩下的事情就交由教务处去告知、协调、督察和服务了。 我们将学校底线制度，以及学校教师共同制定的部分常规制度和发展性制度汇编成册，利于新加入教师熟悉和实施。【案例】比如我们现在做的这个“协同化治理”就是手册的形式，将流程厘清，归纳成册，以便教师参考。发展性制度不同于底线性制度和规范性制度，其着重点不在于保障学校运行，而是为学校和师生发展导向，促进师生和学校更好的发展。发展性制度具有很强的导向性和驱动力，因此具有开放性和创造性，是多元的，也是不断发展的，会随着团队和事物的发展成长不断推陈出新，以不断的激发团队和成员的内驱力。发展性制度因为是导向性的，引导个人和组织成长的，因此也具有一定的开放性和选择性。以个人的发展为基础，我们可以为学校中层、教师、学生制定出团队发展的制度，也可以面向每个人，量身制定发展性制度。与底线制度相比，发展性制度可以有很多，涵盖其可能成长的每一个方面，最大程度地激发成员向他们感兴趣的方向发展。【案例】为了启发教师写反思，我们提倡教师写“每周一得”，视其质量给予教师一定的奖励；为了营造教师学习的氛围，我们实行教师外出学习申报机制，以及“学校代购书籍”制度；为了激励教师改革创新，我们特别设立了学校“课改创新奖”……团队的发展需要促进，不同阶段，也不需要不同的制度建设。【案例】学校综合学科教研组向来很有活力，但如果不做好引领，也很容易走向散漫。如何激发该组织的内驱力？学校引导综合组本着激发教师积极性为宗旨，由组长组织大家讨论《综合组激励机制》。放手让老师们自己协商制定激励方案，这不仅仅是管理重心下移的表现，它本身就是学校的一种发展性机制。组长和教师既得站在管理者的角度思考问题，又得站在教师的立场平衡。当经过自下而上及自上而下的流程，经历共同协商、沟通、完善讨论出来的方案，老师们认识更清晰，接受度也更高。这样的方案看起来只是一种结果的呈现，但对于科任组老师来说，就是在建设制度的过程中重新审视、定位了自我工作，可以帮助由领导监督转变为自我约束。随着个人和团队的不断进步，目标和方式会发生渐进式的变化，伴随着制度本身也需要不断更新和发展。比如面向全体教师的发展性制度，在大多数人都能做到之后，教师发展到了新阶段，就可以将这个制度视为规范性制度，或由标准更高的制度取代。【案例】为了促进教师个人的不断发展，在不同阶段，我们采取了不同的策略和方法，分阶段配套了不同的制度。先后经历了：每周一得、当专家、个人出书、学术休假等，这是一个逐步发展提高的过程。每周一得：提倡教师将日常教育教学中与学生发生的真实故事记录下来，字数500字即可，可以是现实场景的描述，也可以加上一定的自我反思和提升。记录的过程其实就是梳理反思的过程。当专家：当教师成长积累到一定程度，就需要分享自己的经验，从而积攒“再出发”的干劲。这时应该创造很多机会和平台让老师展示自己，发表自己的研究和经验。于是在全体教师会上、在教研组会上，给优秀教师介绍经验的机会；其次，将教师推出去做专家，到其他兄弟学校做指导；再则，将教师中优秀的每周一得作品，推荐发表……以激励教师不断前行。个人出书：当教师进一步提升，可以出书的时候，学校提供机会帮助教师出个人专辑。学术休假：对于研究成果突出的教师，可以独立开展系统研究的教师，可以给予一段时间的学术休假，鼓励教师到科研院所专题学习和做系统研究，但肯定有相应的要求。“未来学校行动研究”是北师大中国教育创新研究院未来学校研究中心的研究项目，由刘坚教授提出并任首席指导专家，由“我们工作室”实施，目标是“创办有未来的学校”，宗旨是“以研究推动学校变革。”目前，“我们工作室”结合核心基地学校近十年的实践，已梳理出可操作、可复制、可传播的阶段性成果，在学校治理、教师发展、课程建设、教学方式、德育路径、评价体系、空间规划等方面形成系统！
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