1、 财务核算结果失真，往来账、存货账、费用账与实际出入较大，失去了财务管理工作的基础，甚至出现财务舞弊。
2、 管理层无法弄清公司真实的“盈利情况”，老板不知道自己挣了多少钱？也不知道自己有多少钱？
3、 高管层业绩奖金失去可信的计算标准，引起负面情绪。账算清楚有时比分钱还重要!账没算清楚，有时分钱还不如不分。
4、 为公司未来走向资本市场设置了巨大的障碍。
资本运营是企业分散投资风险，实现经营方式多样化和多元化经营战略的主要手段。当前，实施资本运营是中小民营企业拓展融资渠道、实现规模经济、推进组织和制度创新，提高经营管理水平的有效途径。
一、我国民营企业现阶段的公司财务治理结构大部份不尽完善，财务报表不规范，不能及时给企业提供各种反映企业资金的流动性、盈利性和安全性的具体信息。
二、部分中小民营企业存在着重复建设、资金使用效率低下和盲目投资现象，资产负债较高，企业资金风险较大。
三、目前我国大部分小型民营企业老板是总经理，老板娘是财务总监，资金是左口袋出右口袋进，财务管理人员的主要职责是记帐、报销、统计、盘点、做报表、报税、办社保和发工资，财务管理家族式色彩浓，财务制度不规范，财务人员素质不高，财务管理水平较低。
四、我国大部分中小民营企业主要靠自我完成原始资金的积累，在创业过程中，资本少，底子薄，短时期内规模难以做大，造成市场竞争能力低，特别是在经济危机的海啸袭来时，民营企业的抵御风险的能力差，破产比例大。
五、中小民营企业的信用管理能力低下，同时民营企业对资金的需求量具有数额不大，但次数频繁、随机性大的特点，造成了融资成本的增加并使融资更加复杂化。
中小企业财务核算体系中存在的主要问题
中小企业会计核算不健全、财务管理混乱的现象严重：
(1)一些单位根本不设会计机构，而另一些单位虽然设有会计机构，但岗位责任不分，会计人员无证上岗现象严重，会计主管人员不具备专业技术资格等现象不胜枚举;
(2)中小企业帐目混乱，会计资料失真现象普遍存在，财产帐实不符;
(3)“待摊费用”和“预提费用”不能按照规定的摊销期限记入相应期间的成本费用，而出现了人为调节利润的做法;
(4)对企业资产进行任意重估现象严重;
(5)由於没有健全合理的财务会计制度，不能按规定定期结帐和处理日常事项，特别是“待处理财产损溢”长时期挂帐，不能及时加以处理。
企业财务管理面临的3大难题
成长型企业中，过高的财务管理要求、人才配备，过于繁复的流程制度，不仅不会促进业务的发展，管理的提升，反而可能导致业务部门的反感和抵触，影响业务的发展。 扩张与控制
除速度之外，扩张的另一个难题是控制。这表现在三个方面：一是扩张中的资金控制，二是扩张中的绩效控制，三是扩张中的企业文化控制。这三方面都与财务管理有关。
扩张的直接结果是企业地域的分散，管理点的增多，人员规模加大，业务单元增多，各种法律实体形式增加，如分公司、办事处、合资公司、子公司等。这种分布必然引发成本费用的膨胀，管理复杂性和难度的上升。同时，扩张阶段，资金常常是一种稀缺资源，这就造成一个矛盾。如何寻找一种新的管理模式：既能够满足扩张要求，又在可控范围之内，从而保障企业在充足的资金支持下持续发展，就成为成长性企业财务管理的重大挑战。绩效和企业文化控制，说到底都是组织管理的问题。而组织管理的核心内容是绩效管理和薪酬激励。一方面要将薪酬总成本控制在一个经济合理的范围之内，另一方面，通过制定关键绩效指标，引导组织中各成员的努力方向;通过相应的薪酬激励政策创造内部公平和竞争，激发组织成员的积极性;通过执行中的分析和监控，不断强化目标和改进差距，从而保证企业战略目标的实现。这些，构成了这一阶段财务管理的一项重要内容——业绩管理，它要求财务人员从整体组织管理和战略管理的高度出发，转变成企业战略和目标实现的推进者。
市场应变与决策支持
如果说前一个挑战要求财务成为战略实施的推进者，在这里，财务就要成为战略战术制定的助手。从产品定价、业务组合、客户选择、销售政策制定、生产采购决策等一系列重要经营决定，都需要相应的财务数据和分析建议。成长性企业面临的市场是多变的，高成长必然引发新竞争的加入，或更多参与到与大企业的竞争中。在这样的环境中，由于信息不到位而导致盲目决策或错误决策是很危险的。这种分析要求财务管理者能够主动从经营的角度看问题、发现问题，并能通过专业方法和工具，为决策者提供有价值的建议。
发展速度与资金筹集
在成长中，企业家面临的一个很大诱惑是融资。对那些成长性良好的公司，银行贷款、国内国际上市、战略性或财务性的投资等很多机会主动来敲门。有的企业搞不清是发展速度需要资金支持，还是巨大的筹资机会需要规模和速度的配合。部分成长企业为了登上创业板，通常进行超常的快速扩张，通过银行贷款及其他借款，扩大业务规模，收购其他产品和公司，企图创造一个实力与速度都更诱人的“王国”。然而，由于管理能力跟不上这样的发展速度，很多投资的项目多数都以失败而告终，还没来得及上市，就由于大面积亏损，资不抵债，快速地走向破产。
要发展多快才合适?这个问题的答案往往是和资金筹集紧密联系在一起的。只是，“水能载舟，亦能覆舟”，对这个问题的回答可能是成长性企业需要考虑的关键战略问题之一，也是最大的风险之一。
一家大型企业集团招聘全国十多家分公司的CFO，年薪可谓不低，但真正的胜任者并不多。他们叹道：中国急缺CFO！
从过去的账房先生，到现在的CFO，其为何能得以崛起呢?
可用“三化”来概述。
一是中国经济的全球化。目前，中国经济全球化程度越来越高，中国经济俨然成为世界经济的发动机。而CFO在西方发达的市场经济国家，甚至是比CEO还重要的公司领导者。CFO将随中国经济发展水涨船高。
二是中国企业的现代化。在计划经济年代，企业由国家和集体经营，根本不需要CFO，也产生不了CFO，大家只是大管家。而今，企业成为市场经济的主体，CFO也自然成为企业的一大领导主体。
三是中国CFO的职群化。正如文章开头所描述，CFO已经是企业最重要的一大职位，他们已经成为一大新兴的职群，进而成为一大新兴的阶层。虽更多在幕后“发功”，但我们依然发现了这个阶层低调神秘却异常清晰的身影。
第三架马车
崛起同时，我们更需要“还原”中国企业的CFO阶层。
从上世纪七十年代末开始，中国的企业实质上是由“老板”来主导，他们大都既是创业者，又是投资者，还是管理者、经营者。经过十多年的原始发展，他们已经成为中国企业的第一架马车，也就是现在我们所说的“董事长”、“企业家”。我们看到，这个阶段是“老板”率先崛起的时期。
随后，中国企业迎来了两架马车时代。此时，冠以总经理、总裁等称谓的CEO群体开始登场。“董事长”和“企业家”定下赚钱任务，然后由CFO来 “首席执行”。当然，也有一些能干的“老板”依然将自己任命为CEO.一时中国兴起CFO热，有的企业甚至全球招聘CFO，CEO也成为企业界风头最劲的台前英雄，“老板”们反而退到后面，有些已经去实现“爬山”、“养猪”等一个阶层的生活了。
中国企业三架马车时代随之来临。“老板”们回到投资人的本位，让赚钱任务由CFO来“首席执行”，发现还必须有另一只手——CFO，不仅来代表投资人来“防范”CEO，更要让CFO来支持CEO.而CEO呢，也切实感觉到需要CFO这个“仪表盘”。
三架马车的分工开始形成一个链条，“老板”定下赚钱任务，CEO“首席执行”，CFO则具体保证实现赚钱任务。
如此客观使命，CFO最终将与CFO并驾齐驱，成为中国企业第三架马车。
最宝贵的财富
一边是CFO崛起的火焰。一边又是CFO饥渴的海水。
不久前，一家大型企业集团招聘全国十多家分公司的CFO，年薪可谓不低，但真正的胜任者并不多。他们叹道：中国急缺CFO!
事实上，国内企业不少CFO是在发挥着CFO的部分工作职能，部分CFO也的确缺少了CFO“E”中的那一横!
而中国CFO群体呢，有的深陷于财务技术主义，对“具体保证实现赚钱任务”的宏观职责认识不足;有的实践上成为“干得好，进医院;干不好，进法院”的所谓“两院院士”。
如果说以前中国最缺“全业家”资源，现在则是最缺CFO资源。
CFO正成为中国企业现在最稀缺最宝贵的财富!因为，CFO“具体保证实现赚钱任务”，CFO群体崛起意味着中国企业财富的进步时代!
从这种角度上说，CFO崛起，或只是刚刚开始。
某公司会计核算管理制度
为加强公司会计核算和财务管理工作，规范公司的财务行为，维护股东的权益，根据《企业财务通则》、《企业会计准则》等国家相关法律法规和《公
司章程》等规定的要求，结合公司实际情况，特制定本制度。
第1条 会计年度采用公历年制，即自公历每年1 月1 日起到12 月31日止为一个会计年度。
第2条 以人民币为记账本位币。
第3条 按国家有关规定设置会计帐簿，不得私自另立帐簿。
第4条 记帐凭证规范，对发生的每笔业务，必须取得或填制原始凭证，原始凭证必须内容齐全、清楚和合法，严禁用白条冲帐。
第5条 每月月末结帐，做到帐实相符、帐帐相符和帐表相符;在每个会计年度结束之日起四个月内披露年度报告，在每个会计年度的上半年结束之日起两个月内披露中期报告，在每个会计年度前三个月、九个月结束后的一个月内披露季度报告。第一季度报告的披露时间不得早于上一年度的年度报告披露时间。
第6条 财务工作人员工作变动必须办理交接手续，编制移交清单，列明移交的印鉴、现金、支票以及所有会计档案，并按规定由专人负责监交;所有交接材料一式三份，由移交人、接管人和监交人签字。
第7条 应收款项坏账准备的计提方法
对于单项金额重大且有客观证据表明发生了减值的应收款项，根据其未来现金流量现值低于其账面价值的差额计提坏账准备。
如何加强企业财务管理的财务核算工作
企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策
以管理为依托参与战略制订
尽管目前财务管理已然不是单纯的财务核算、历史财务数据分析,而财务管理人员也已成为高级管理层的一部分,但基于既定战略目标展开的运营,若在执行过程乃至项目全部完成后才被财务管理工具侦测出存在重大错误、甚至与企业战略目标相悖,将导致资源严重浪费,而充当“救火队”角色的财务管理工作也只能为解决特定问题所推动,不能彻底清除阻碍企业长期发展的绊脚石。
因此,企业财务管理的起跑线应设定在战略制订伊始。根据对历史财务数据、非财务信息的综合分析,结合考虑企业现有资源和竞争优势、以及外部竞争环境的变化,为企业设定愿景、转型后的战略目标出谋划策,从整体上把握企业发展方向,并在制订具体执行计划时提供财务信息支持,化事件推动型消极管理为战略拉动型积极管理,而这也能在一定程度上保证具体执行方案的财务可行性。
以战略为导向夯实日常经营
战略目标和具体执行方案一旦确定,如何在基层得以高效实施便是决定企业成败的关键。目前,企业战略转型、产业结构优化升级的重心是推动二、三产业的有机融合,这必然导致相关行业企业调整其固有组织架构、通过兼并重组、专业技术服务外包等形式实现资源优化配置;同时,也将调整企业产品结构,通过投入大量研发资金支持技术创新、培育企业所需创新型人才,并更注重以客户为导向开展日常经营活动。这些都对企业财务活动向精细化管理转型提出了新的挑战。
