文/江苏阜宁农商银行党委委员、副行长柏寅
为响应国家发展普惠金融、服务实体经济的战略部署，面对激烈的同业竞争，2018年6月以来，江苏阜宁农商银行以网格化管理为抓手，着力构建多层次、广覆盖、差异化、可持续的零售营销“五大”体系，探索出符合本地实际的普惠金融之路。
坚持将企业文化建设贯穿于网格化营销的方方面面，充分发挥员工在网格化建设中的主体作用，形成全员心无旁骛、步调一致的源动力。
力推回归本源的坚守文化。按照网格化营销“333”总体思路，即：时间规划上做到“三年夯实基础、三年提质升级和三年持续发展”的长期坚守；区域布局上做到“农区寸土不让、镇区寸土必争和城区的错位竞争”的长抓不懈；营销上做到“农户、居民、工商小微重点客群”的长期推进，坚持做小做散的市场定位，紧盯长尾客户，优化客户结构，夯实客户基础。
重视合规守正的执行文化。以合规理念护航网格化管理，通过科技、管理和组织等手段，保障网格化营销扎实有效开展。从强化科技支撑、思想疏导、督查辅导、严格奖惩措施等四个方面入手，通过“理念引领制度、制度规范行为、行为养成习惯、习惯塑造文化”的层层递进的转化过程，确保使网格化营销过程必须合规的观念深入人心。
厚植兼收并蓄的学习文化。通过外学内练、内外智并用等方式，拓宽员工的视野，理清网格化营销方向，提升全员对总行推动网格化营销的信心和决心；坚持“实战实训、联战联训”的战训融合体制，组织中层管理人员网格工作坊、网格营销情景剧PK赛等活动，提高全行员工网格化营销综合素质和服务水平。
强化精准多元的激励文化。坚持公平公正，多劳多得的理念，提高网格化营销业绩收入在员工收入比重，同时把网格化成绩作为绩效考核、评先评优、提拔任用等方面的重要参考依据，以薪酬、荣誉、晋升、职级以及一些成长机会等多元化的激励覆盖到在网格化营销中作出努力和贡献的员工。
按照“一人一格、一岗多责、一专多能”的原则，做到户户入网、人人进格、村村验收、街街覆盖的网络格局，全面践行“做小、做散、做特色”的模式，以此打造全方位、立体化的营销体系。
明晰网格，定员建档。将县域按农区、镇区、城区划分为三张大网，农区以传统的村居为网格、城区和镇区以服务区域内主要商业街道或居民小区为网格，明确网格管理员、协理员、督查员各自职责，绘制网格管理地图，持续加强网格客户管理，完善客户信息，实现网格设计县域全覆盖、网格营销职责全落实、网格客户信息常更新。
全员上阵，层层推进。坚持全员参与。客户经理每周不少于24小时的外拓营销，实行弹性柜员制，柜员一周内参加外拓营销要全覆盖，机关各部室全员每周参加网格化营销不少于一天。坚持层层推进。根据网格基础和客群现状，将网格化营销分成多个发展阶段，按周、按旬考核推动，现场督查组“时时查”、推督联席会“天天开”、业务推动会“周周有”，全方位、全过程、全节点推进网格化营销。坚持全渠道营销。融合线上、线下全方位营销渠道，构建外拓营销、空中营销、厅堂营销等全方位的网格营销体系，存量客户抓产品覆盖面和质的提升，陌生客户抓产品体验和量的拓展，做到营销渠道全方位、广覆盖。
活动引领，宣传给力。持续开展“阳光金融提质升级工程、网格营销再出发、示范网格打造”等营销活动，结合“送金融服务到门”实施常态活动，借助“政银合作”开展“金融+乡村振兴”等特色活动。通过各类线上线下媒体加大活动宣传力度，放大影响力，造浓活动氛围，助力网格营销。
坚持鲜明的考评价值导向，以能力评优劣，以业绩定胜负，以质效定薪酬，打破平均分配，拉开收入档次，通过量化营销动作、任务，实现营销活动的一体化闭环管理，为网格化营销提供有效平台和有力抓手。
坚持绩效引导。坚持“网中有格、格中有人、人在格上、事在格中”的营销思路，在绩效分配上和业绩考核上，强调网格内客户业绩提升，加大网格内目标客户营销业绩考核和计价，凡营销自身网格内客户的绩效就高，凡营销非网格内客户的任务一律打折计算。引导营销人员围绕管护网格内目标客户开展营销工作。
紧盯过程考核。网格化营销是一项长期工程，贵在坚持、难在持续，稍不跟进就会松懈，过程管控显得尤为关键，为此，出台《网格化营销标准化流程》规范各层级营销人员每日营销行为，制定《网格化过程积分管理办法》《网格化业绩PK奖惩办法》，将网格营销每个过程嵌入积分环节，对行长、客户经理和柜面团队三个层级的积分，按旬分别进行PK，将PK积分匹配相应绩效计价。结合营销形势变化动态调整过程积分和计价标准，确保过程考核的及时性和针对性。
强化结果运用。与阶段考核挂钩，将每阶段的网格PK结果赋予分值纳入开门红考核和年度经营目标考核，进行同考核，引导各经营单位要重视平时的网格营销；与个人薪酬挂钩，网格化营销工作好坏直接影响到员工全年薪酬收入高低，客户经理之间年薪差距达10万元；与岗位履职挂钩，对取得佳绩的单位和个人给予奖励和优先任用，两年来有16名青年员工进入中层管理岗位任职，让有为者有位。
网格化营销作为一项整体性、连贯性、战略性的工作，需要一套因地制宜、行之有效的督查管控体系，来保障各阶段实施方案严密有序地落地执行，形成“一个声音喊到底”的工作执行氛围。
明确责任，多维督查。该行出台《网格化过程督导办法》，推行工作清单制、任务名单制、营销销号制“三制”管控。建立总行重点督查、片区全面督查、部门挂蹲督查、支行每天督查等四级督查方式，实施总行督查和第三方督查的双线督查，形成“四级双线”督查体系，一杆子督查到底。
宽严相济，查辅并用。各层级按照“推动必下沉、每日必点评、服务必限时、后进必表态、督查必见效”的工作要求，总行业务推动部门每日通报点评；片区管理部跟进上门督查辅导被通报的单位；每旬连续落后单位，片区管理部和挂蹲经理要上门召开业务剖析会，安排人员进驻，全程参与网格化营销，直到PK不落后。高频率、全覆盖的动态督查评价，对督查出的问题一抓到底，确保网格营销不走样。
力划红线，强化震慑。进一步强化末位淘汰机制，出台网格化营销考核奖惩措施。对弄虚作假、消极应付行为起到了有效震慑作用，员工工作作风更加扎实，主动营销和服务意识进一步增强。
通过不断加大科技、组织、后勤保障要素，源源不断为开展网格化营销提供内在动力支撑，保证各要素与营销工作的同频共振、同轴运转、同向推进，以此维系网格化营销工作的高效运作。
科技赋能。与第三方公司共同开发网格化营销平台，提高营销的数据质量和信息分析应用水平，科学统计、动态管理客户信息，运用多种营销模型，综合分析客户信息，精准定位营销痛点，精准识别、精准营销，实现营销走访实时监督，目标客群定期推送，营销任务及时反馈，业绩排名自动查询，有力的支撑了营销业绩的提升。
服务保障。形成“后台为前台服务、机关为基层服务、全行为客户服务”的服务体系，领导班子定期深入各支行调研走访，摸排存在问题，及时解决基层困难。总行前台推动部门和其他部室常态深入重点单位和挂蹲单位参与网格营销，做好业务辅导和服务，按周集中会办基层反映的问题，限时办结，提高服务效率和质量。对营销建议逐一梳理，对提出有效建议的给予积分奖励。
员工关怀。根据基层一线反馈的在网格化营销中对需要配备的防晒、防暑、防寒等物品做到及时配备到位；组织员工家访，举办员工家属联谊会，赢得员工家属对网格化营销工作的理解和支持。同时为保证一线员工的身心健康、精力充沛，定期为基层网点配送食品，积极改善员工伙食。通过主动关心、全力解决员工最关切、最现实的问题，凝聚团队力量，推进业务快速发展。
未来阜宁农商银行将持续优化“五大体系”，健全完善网格化管理体系群，不断寻找网格化营销转型新突破，驰而不息地将网格化营销深耕细耘、做实做透，形成农商行业务发展的新引擎和角逐市场竞争的压舱石。
