公司不缺创新的点子，也不缺追求创新的人。但是，缺乏共享的平台，缺乏推广的途径。有可能同一件事各单位（比如各子公司、事业部）都在耗费巨大的人力物力在攻关，或是一个事业部已经成功攻克某个难题，而其他事业部遇到同样的问题还在苦苦寻求解决方式。“人的能”和“人的耗”成为当前最大的浪费，如何让公司人的聪明才智在最大范围得到传播，如何让事业部的内耗降至最低？
可以从以下几个方面展开行动：
1、人人参与，从基层抓起
俗话说“高手在民间”，鼓励所有的员工开动脑筋，积极的提出合理化建议或推行项目改进、持续创新，集团或事业部出台政策，即时激励提案者和实施人。鼓励管理者面对当即就可以判断出属于可采纳的建议时，以最快的速度给提出者以表扬，不要非要让基层员工使用流程繁琐、等待时间长的计算机流程（当前集团信息部在OA上开发了合理化提案的平台，但占比很大的基层员工却没有OA可登陆）——很多基层员工没条件使用计算机、也没有OA账号，要他们通过班长、组长代为提报，没有举措来防止中间层的领导把信息都吞了，因此有些与现场息息相关的创意或点子就有可能被“扼杀”。
2、流程畅通，用程序保障
其他的快速改进、QCC等项目甚至没有平台可依托。
因此，当前首要之急，信息部应开发个平台，如：针对受众面较广的合理化建议可采用手机扫描二维码的方式，可随时随地提出合理化建议，再从后台汇总至总平台；针对快速改进、QCC、技改等按照一定规则进行项目编号，编号用于区分出不同类型的项目，制造部先自评，然后推荐到项目平台，由集团持续改进小组组织评估。每个事业部在同一平台按照相同规则进行项目登录时即可查询到是否已有其他事业部实施过该项目：如有，即可借鉴实施用于本事业部，同时在本事业部实施过程如有更好的改进方法也应反馈到平台；如无，则按照规则进行编号录入，项目成功后将实施方法及操作指南记录到平台（以上游戏规则，可以在设计集团正在推进的KM平台的线上行动学习栏目里使用。这个KM平台有手机端的入口，可以让集团大量无法登陆OA的基层职工通过自己的智能手机也可以进入集团的KM系统、FY管理学院的线上学习平台）。
3、创新内容扩充，从技术到管理“一网打尽”
当前，公司的创新改善偏向技术创新，管理类项目几乎没有，而实际上管理类项目所带来的收益不会低于技术创新。公司之所以能成为国内乃至世界的行内领先，有很多企业文化沉淀在其中，要将公司的价值观、日常的管理精华提炼出来，在全集团进行分享。
需制定好相关规则，比如规定管理类项目需占到一半的比例，并设定管理类项目的评选标准。
4、优秀项目的消化、吸收、推广
集团成立专门的创新推广小组（可以由持续改进办、人力部、质保部、产品部、商务部、研究院、子公司等部门对这项工作有兴趣、自愿报名并通过资格审核的人员组成，成员需要总监级别以上人员至少一个，并囊括技术、管理领域且至少需有一个黑带人员。兴趣是最好的动力，能够入选这个小组本身就是一种精神激励。集团可以邀请该组人员出席高一层级的论坛、会议，作为激励，使组员得到更多的学习成长机会）每月对平台上所有事业部结案的项目进行评估，复核收益。
对公司影响大的项目，组织集团技术人员或原创人员立即进行推广。推广人员需负责项目实施到位，集团专门小组在平台上对实施内容进行效果跟踪。成功实施完成后，集团专门小组对选中推广的项目所在的事业部进行奖励（或从考核上进行加分），而成功实施的其他事业部同样给予奖励，但系数相较于原创应适度缩小，推广的事业部越多，相对也加分给原创事业部。当然，鼓励推广的过程，其他事业部提出改良，改良的意见如经集团专门小组评估后效果更优的同样予以加分，同时将操作方法更新到平台。
对于为各制造部辅助的机构如机工部，模具中心等，要充分吸收创新平台，把最新的创新成功实施到新设备、新模具上。
目前集团内已有的创新项目是一笔巨大的财富，应尽快组织评估、推广。开展多方位、多层级的创新共享的活动，可以利用季度会议表彰，创造创新推广范围，实现创新的可持续发展。
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