来 源丨HRbar ID:hrbar-jianhua
作 者丨刘建华
很多公司都存在若干有关于“薪酬”的问题：
1、发现公司里的固定工资没有竞争力，核心员工的薪酬在市场上偏低导致招聘不利，牛人进不来。
2、薪酬机制不健全，经常会发现招新员工的时候明显比老员工高，可能段位也差不多，但是新人比老人工资高，这叫薪酬倒挂。浮动奖金在工资里也没有有效设计，关于员工奖励部分没有具体方案，很多岗位并没有得到有效的激励，奖励方案也比较单一，最多就是年终奖，日常奖励基本没有。
3、公司就没有绩效考核，凭着老板的主观做一些初步评价就可以了；还有一种是有绩效但是流于形式，也推行了一些绩效考核的制度，搞了一堆KPI，做了一堆设计，但是效果并不是特别理想。
那么，薪酬绩效到底怎么做才有效？
1、薪酬绩效是一个双赢的设计
薪酬绩效是整个人力资源的核心项目。开一家公司最核心的目的就是赚钱，怎么才能赚钱？人力是一个很大的成本，要实现持续盈利的目标，不断去超越公司的过去，不断形成新的标杆作出新的目标，这就是绩效管理要做的事情。
从员工层面来说，大家来上班都是求财，但为什么挖好公司的员工很难，因为他在公司有股票，因为他和公司的水平都很强，好的公司应该做到双赢，员工能挣到钱，公司也能够持续增长，这样的薪酬绩效机制才是有效的。
每个HR要树立一个意识，薪酬绩效是双赢的设计，而不是对赌。
2、控制人力成本是HR的第一指标
薪酬绩效核心点还有一个重点——控制人力成本。优秀的HR一定要有一个思想，要把人力成本控制到位，控制人力成本有两个方法：一个是改变过去的绩效方式，第二是改变激励模式。现在很多公司有个共同的问题：人均产值不高，人均绩效也不好，调薪是“普调”的模式，干得好的人和干不好的人差别并不大，干得好的人就觉得不公平，外面有好机会的时候他就会跳槽离开，干得不好的人也没有被处理掉。
HR要做的是，钱要花在有效的地方，换句话说每付一份人力成本都应该有相对应的产出，这就是薪酬绩效的核心点。一般情况下，HR首先要把公司整个人力成本研究透。人力成本与公司收入的占比，比如15%，有了这个值之后再去看这个值历年波动变化，比成本不如比毛利，用毛利去算更直观。（优秀的公司大概占15%，这是非常优秀的公司；差一点的公司人力成本可能会做到40%-50%，换句话说挣点钱都发工资了。）
各位看完BAT的数据之后就会发现他们都是15%左右，为什么他们比较牛？因为他们的员工有一项不计算薪酬里的收入——就是股票期权，这是作为个人的资产，比如阿里巴巴公司给你一万股，他的股票180美金一股，相当于一千万人民币，这不是直接计算在工资成本的，优秀的公司一定要把这个值控制到位。
3、薪酬绩效的核心——牛人被充分激励
如何去控制人力成本？我是不是把大家的福利、工资降低就控制了？不是的。真正做得好的公司是把收入做上去，这是人力资源要做的核心工作。
我们要研究的，是怎么能够把业绩做上去？
第一，是要有特别好的员工，称之为“牛人战队”，公司如果没有足够多的牛人，做起来就比较难；
第二，是牛人能够玩命干。牛人为什么玩命干，一个是他有某种情怀和愿景要做这个事情，一个是为收入而战斗，在这玩命干一年，第二年收入能翻倍，他心里一定是有这样的计划。
所以真正的薪酬设计是围绕着如何去激活牛人，让牛人玩命干，这样才能做出来超越历史业绩、能不断做出来新的业绩指标。一切以“激活牛人”为核心，这是薪酬激励设计的根本。
4、深入剖析员工薪酬结构和逻辑
怎么来操作？在公司里你首先要有一个薪酬绩效的整体方案：要明确现在绩效状况，预期目标是什么，中心思想是想就是控制多少成本，其次预估人均产值提高多少，这是薪酬绩效的目标。
再往下是要对整个公司现有薪酬和绩效进行对接：首先是薪酬部分，要把人的收入部分搞明白，薪酬的逻辑第一个是固定工资，这部分做不好，员工就跑了，HR要想保证招聘有足够的效果，固定部分一定要设计到位，这是第一个动作。
第二个是在公司里要设定好奖金的问题。很多公司都选择做了绩效工资的设计，我认为这个逻辑是错误的。举例，员工工资是一个月一万，20%作为绩效工资，首先这个比例不足以来激励别人：大多数的人觉得一万就是工资，你如果非要拆分的话效果并不是特别好，效果不好就没有设置的意义。所以，我认为“奖金设定”要把它拉出来单独做，规则特别简单：一定是基于完成某种结果，员工要想领到超过预期结果的奖金，就要完成老板给你的结果。
5、固定工资设计
关于固定工资部分，有很多公司会找顾问公司做岗位价值评估，我觉得意义不大，因为做完效果并不是特别好。我们讨论的重点是，固定工资部分的几个核心问题：
1、固定工资要跟市场对接
2、固定工资要按级别来设定
6、薪酬调查与岗位等级标准
固定工资里，最重要的动作一个是薪酬调查，一个是任职资格。薪酬调查的核心思想其实就是要跟市场上的薪酬数据做对接，有以下几种办法：
1、在市场上找一个调查报告，看看同行业公司给多少钱。
2、第二种方法是自己调查，真正对岗位薪酬比较了解的人是公司招聘负责人，招聘的人天天招聘对行情会比较清楚，做薪酬的HR要跟他们在一起，这是薪酬设计的基本思想。
3、还有一种办法是组织行业内的人自己调查，这也是下一步我在的事情。把各类数据输入进去大家一起做一个调研，这种报告就非常有价值。
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7、激活个体-基于岗位激励的奖金与绩效设计
浮动工资很复杂，既要基于岗位完成时效，还要基于项目来激励设计，都要跟绩效挂钩。比如，经理们年薪30万，月度工资1.5万，年底考核在什么情况下，可以由1.5万变成1.8万，要把这个规则写清楚。员工的个人绩效奖金：比如，一个员工月薪5000元，HR拿3000元出来作为激励，这里需要设定一个目标，比如员工要完成什么事，达到什么效果，这样才能给多发3000元，哪些情况下发1000元，哪些情况下发2000元都要有，而且要做得简单。部门经理有三个指标比较合适，员工的只有一个指标，基于这样的指标给他定一个激励方案，干得好就给激励。
至于公司的核心岗位怎么做，这个指标的设定是另外一个层面，指标设计也比较简单：一句话说明岗位和部门存在的价值。比如人力资源的招聘，在公司里满足业绩需要给公司招合适的员工，考核指标就是找牛人。设定一个奖金，招到某一个量给相应的钱；培训就是培养出来多少牛人。换句话说，HR要明白这个岗位最终输出的是什么，拿到什么结果才是牛的，基于这个结果写KPI，再去给员工设定一个激励方案。HR实际操作时，需要把岗位KPI梳理和奖励方案做出来，这里面包括管理层的梳理和员工梳理。
8、激活团队-项目制激励
基于项目的激励模式，里面有两种方案，基于短期的项目比较简单，完成一个项目达到某种效果给相应激励。模式就是基于某个结果给多少钱，这个是核心。操作中要把项目的逻辑出来，判断什么样的项目才是可以被激励的（对公司未来业绩有支撑的，而且需要大家玩命干的项目）可以设定一个项目奖，完成之后给奖励，完不成也可以定一些处罚规则，比如说可以做俯卧撑、平板支撑等。
然后是针对长期的项目，公司有一个研发项目，项目周期特别长，可以考虑允许员工入股，比如项目里的20%是由员工出资的，是风险投资，大家一起来共担，前期是这个项目收益是可以共享的。像地产公司的项目就很好做，一个楼卖多少钱是有算法的，如果收益模糊不清就不建议这么做。
总结下来，项目制与前面是基于岗位的核心关键点不同。项目制是以关键产出为核心的，基于关键产出来定绩效，这样做出来的绩效设计才是比较有意义的。无论是项目还是岗位，最最核心的是关注产出：产出什么就对应什么激励，绩效管理最核心的思想不是只做一个考核，最核心的点是关注“关键产出”。
9、简化绩效-让考核变得简单有效
岗位的KPI梳理，过去我们的方法做得很复杂：调研、访谈等等。其实只要把所有的业务单元抓在一起，一句话说明白这个岗位到底是干什么的，把岗位存在价值写清楚；第二个是准确说出这个岗位产出是什么。梳理完之后绩效中一定要跟奖励挂钩，不跟奖励挂钩的绩效都没有意义。
还很多人问我怎么做OKR？大家可以看看谷歌，谷歌是找一批全球顶尖高手来做颠覆式的东西，所以他们的核心是颠覆，给员工的指标都是不可能完成的，超越和变革是他们所追求的东西，这样的团队基因，用OKR比较合适。但大多数中国的公司用OKR就很难，在中国把岗位绩效和奖金挂钩做到位是最简单直接的，我更倡导的是，简化绩效以激励为核心，这是做绩效的初衷。
10、绩效薪酬的核心在于牛人得到充分激励
一般情况下技术驱动型的公司，往往对人的依赖性比较强，就是靠人为中心来做。留住牛人有一个好的方法，就是给他一个难以拒绝的薪酬，这个薪酬足够诱惑他，而且对其他公司具有免疫力。但是前提是针对：创业型或者是高技术型企业，或者是达到一定规模的公司会，适合做类似的长期激励。这里有一个很大的挑战：老板愿意不愿意给。
对于很多成长型的公司来说，想招一些牛人进来，吸引牛人的一个是固定工资，这个力度不是特别大，奖金力度也不是特别大，股票增值是最OK的。整个的薪酬设计就是让业绩前1/3的人固定工资涨上去，让他们的奖金多拿，而且能拿到公司的股票；相反之下业绩做得不好的人，固定工资也不涨，奖金也拿不到，最后他可能会离开公司。
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