嗨，各位HR小伙伴，又是一周周五了，每周五见的惯例继续开始。先宣布一下上周抽奖最多的一位小伙伴，8块钱的。
这位小伙伴获得我的私人感谢卡一张还有我从斯里兰卡带回来的红茶一小盒，我自掏邮费寄给这位小伙伴噢，赶紧来私聊我啊，还想获得签名照片的。。额。不是大明星，照片不要了吧。。。好丢人。
赶紧来说正事，说正事。注意听讲，敲敲黑板。
一、中小人才梯队管理的现状
1、两头分化的管理模式
第一种是过于强调”干部'，过于强调职级。其实央企、国企旗下的中小企业叫“干部”，在民营中小企业，发展型中小企业或者新型行业企业中，大多数还是应该弱化职级观念的，干部会让人产生歧义，是高层？中层？基层管理?我辅导过的中小企业，我都会和老板说：公司不大，别搞成大企业病，还干部，还高层，技术序列、营销序列、职能序列就几个毛人，你一个序列搞一个大干部？搞几个小干部？一共50多个人的公司，签个字还要签上三五道？你企业能发展才怪，这不是活生生降低效率吗？
第二种是过于扁平化人才管理。这样的企业也不少，是，一共就100人以内，领导一把抓，样样自己来，号称“一支笔”、“一层管” ，招个前台老板要看，有营销总监结果连2000元的财务审核权限都没有。我勒个去，我只想问，这是扁平化了，可是老板呀，难道你不应该想想企业发展到底走哪个方向吗？大海航行靠舵手，你不掌舵了，大家往哪儿划？闭着眼镜瞎划？到非州还是大洋州随意，反正动了就行？有这样的企业请通知我，钱多人傻速来。
2、根据入司时间论资排辈（部分中小企业）
其实在薪酬中设计司龄工资是可以请到一定的作用，入司时间还能让人感觉荣耀一下，可是做干部靠这个就不行了。不是你杀了10年鸡就能比得上一个长了18只手的“无影手”杀鸡快的。也不是说你在公司工作了5年的UI设计师，你就肯定能超过刚招聘进来的一位UI设计师。我一直都说，现在看我文章的各位，很可能一两年就变成我看你们的文章了，没看三茅天天在找“HR英雄大咖”。对公司的了解可能是先入司的更有优势，但专业与否就不一定和入司时间有关了噢。
3、挂着村长的名，不干村长的事，人冶多于法冶
这在刚刚渡过生存危险期的中小民营企业里比较多，这种企业处在发展的不规范期，是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是，有管理体系，有组织架构，有规章制度，但却不细致完善。但是全部的一切都是拿来主义，在具体运行过程中没有支撑，没有依据，SO，就完全不可能执行下去，论为一纸空文。在这种企业里，管理者与执行者，往往混淆不清，造成结果是：制度与管理流于形式，也找不到负责人，不管什么层级的人都不愿意负责任，我甚至看过一家深圳的企业连招聘需求表HR做好了都不愿意签字。。。。我捂脸啊，那你有本事不要提需求啊。这样的部门负责人叫“干部”吗？老板的一句话，可能就会使整个管理制度失去效力，完全不按“章法”办事，人治凌驾于“法”治，使企业上上下下，无章可循，以猜行事、一错再错、最终往往使企业倍受损失。要么谁和老板关系好，挂个title，拿着好几万的工资，但还不用承担责任，这样的企业请私聊我啊，我去！
4、吃着碗里的，看着锅里的
和男人娶媳妇一样，娶回家的职业经理人看谁谁不好，外面的个个都赛天仙。结果企业内的“干部”们人人自危、个个不管事，能混一天是一天。或者拼命想做点事结果还被一盆水淋死。来了又走，走了再换。号称”两条腿的人还不好找吗？“ 不行，出去找。默默的为苦逼的招聘HR默哀3分钟。。。
这还是我总结出来的几点，还有更多呢，都不好意思多说。。说了怕大家明天就撂挑子了。。。（捂脸）
说了这么多，如何解决？敲黑板啊，记笔记啊，前方高能啊，follow me。
一、找清企业的阶段，找准人才培养的策略
通常情况下，不同发展阶段的企业需要配合不同阶段的人才培养策略。
二、在进行人才培育、干部培养之前先考虑架构、规划
很多人忘记了这一条，组织架构根据企业现阶段的情况设计出来以后，要配合企业未来的发展，有可能会有”规划型“组织架构，当然，这可能是HRD要明白的事情，一年后企业的发展可能会出现哪一种架构，而变化后的架构是否要产生更多的接班人或者是”人才接替“，那就可能要引申到人力资源规划里的“人员供求规划”，要根据战略了解清楚一定阶段内需要多少人才、干部、有可能从内部得到供给的有多少，不够的话需要外部的供给有多少。市场环境会如何变化？这个行业是朝阳行业还是夕阳行业，是否会引起外部因素的极大变化？这些都是在做人才培育、干部培养之前要考虑的，不要因为是中小企业而不考虑这么多，要明白一个道理，中国的中小企业寿命更短，更应该加快步伐进行策略调整，这也是我想表达的，一个优秀的HRD是完全可以帮助企业得到更好发展的重要因素，这也是HR以企业里很重要的一个价值所在。
三、建立各职业的胜任素质模型
好多HR要喊了，BOBO姐，能不能教教我们怎么搞这个。我去，你们以为我是仙女？一个人分分钟给你们画一个出来？企业岗位胜任模型说起来简单，但是真的不简单。不是说一个人随意听听就可以画一个表出来的。
1、归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
2、推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1）澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2）了解岗位角色和职责；3）推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
3、修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任力模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。BUT，本宫想强调一下，单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的，因此尽量采用3种方法相互结合的方式。也有小伙伴和我说，在电话里沟通沟通就让我帮他们做一套胜任力模型，我只能捂脸。我可以告诉你们方法，指导你们怎么做，还可以推荐你们几个牛逼的老师为你们企业专门做管理层的测评，建立模型，作一个项目，通常情况下，构建这样的一般是到相当成熟型的企业了，这！是！要！花！很！多！钱！的！
那么，有什么简单的方法呢？如果不是什么很有钱的土豪公司，公司体量和岗位也不太多，那就用简单的方法好了。 敲黑板，记笔记！
在公司内组建工作小组，大家共同进行工作岗位分析，彻底的对公司每个岗位进行”岗位接替、团队LEADER的指导手册搭建“（BOBO石榴姐自创）。，进行每一项工作的确定，基本上可以用6W1H考虑：谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）、职责、权限、工作内容、任职资格等都要包括。敲黑板！！最重要的，是必须要有这个岗位的分层标准，比如UI设计师，初级、中级、高级能做到什么层度、用什么方法进行考验、晋级考察如何进行、从哪些渠道进行招聘、通过什么样的培训并通过如何的培训考核与评估才能晋级（培训形式、培训方法、培训目标等）、薪酬结构是什么，绩效考核大体方法与思路。 把以上这些内容一条条写下来，然后一条条的能做出来，回答出来，变成《岗位接替/团队leader指导手册》就可以了，可以说是完全可以在中小企业替代胜任力模型的作用的。
再强调一次，不要为了牛逼而做什么，而是为了解决问题去做事！能解决问题你就是牛逼的HR！！在中小企业，能落地能执行就是王道！
四、构建管理人才职业发展规划
这一点啊，包括了定岗定级的过程噢。什么岗位分几级，行政专员、行政主管、行政经理、高级行政专员、高级UI设计师与UI小组组长，每一个岗位会有什么样的职业发展和晋升通道这是完全可以在中小企业实现的。职业发展路径图贯穿纵向和横向，使得员工能够横向发展，也可以纵向发展，提供员工多渠道的发展空间。
当然，在做这样的管理人才职业发展规划时，必须要考虑以下几点：
1、为什么能做这个管理岗?依据在哪里？（不是拍脑袋随意定的吧？）
2、此岗位晋级前的接替人如何甄选？原管理岗人员需要找到合适人并用合适的方法进行培育之后方可获得晋升是否列入了晋升机制？
3、管理岗培育是否成体系？由谁来监控？每一个管理岗因何而设？管理岗的设置是否将业务流程做到了最佳优化？
4、后备人才的选拔方式是什么？
5、储备人才是否有使用场景？在储备使用期如何考核？
好了，以上呢就是我想说的了，当然篇幅有限拉，不会写的太完全拉。最近三茅来了越来越多专业的老师，强烈推荐一位我的老师，杜老师。我的偶像噢。是美国康奈尔大学管理学博士，美国通用前Director，中国人力资源开发研究会常务理事，麦肯特研究院高级研究员，国际高级人力资源管理师IPMA-CP注册讲师，中国教育国际交流协会IPMA项目特聘专家。
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昨天有小伙伴问我这个问题：
我想说：想要突破HR职业发展瓶颈，我强烈推荐纯干货《HR魔法本》，这里面也收录了不少更精华更干货的我的文章和不少别的老师最牛逼的东西，关键是我听小文子、大卡、系主任告诉我并展示给我的内容判断，这是一本神奇的本子，有体系干货、有实用工具、有展示自己的机会、有人脉圈，有网络互动。。。我去，反正我会要一本。 好像说下周一开始预售，昨天我的专属链接也放了，《HR晋级魔法本》。
当然，最后不要忘记，本周福利大放送的时间，点击抽奖，抽中了在下面跟贴，得奖最多的把奖领了告诉我，我单独再赠送祝福卡一张噢。
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