BSC，想说爱你不容易

我们公司是一家创意设计公司，公司目前有一百多人，主营业务为根据甲方的需求进行方案创作，然后进行相关项目的制作。之前我们公司的绩效一直采用KPI考核方式，主要关注公司的业绩、利润等指标。如今，公司慢慢发展，总经理认为公司想要做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。因为总经理听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡计分卡。对于BSC，其实我接触不多，无论是和同行的交流还是外出学习，基本都是用KPI，或者新潮一点学习OKR，PBC考核。而BSC大家都觉得比较复杂，需要专业度高，组织流程完善才能实现，在中国企业难以落地。现在总经理点名要用平衡计分卡，我突然没了头绪。　　请问各位牛人，中小型企业适合推行平衡计分卡么？对于总经理的要求，我应该如何推行呢？

　　关于BSC先来解释一下概念，BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上（百度百科）。

　　再来分享一下我做BSC的经历：

　　--公司背景：B2B行业，规模200人；

　　--业务模式：通过平台服务赚取佣金，降低供应商与经销部交易成本；

　　--BSC推行背景：在光华学院学习的老板认为BSC比KPI更能解决公司服务质量及员工工作效率问题；

　　--BSC推行周期：一年零6个月；

　　--BSC推行方式：全员参与讨论，从业务一线出发，分解公司战略目标。

　　最终得出的公司层面的平衡计分卡如下：

　　--关于竞争力产品开发与管控的平衡计分卡如下：

　　全员参与战略讨论，历时1年半的时间，利好的消息是企业在面对严厉的市场考验时顶住了压力，并成功在新三板挂牌，但不好的消息是企业员工每天被老板带着讨论战略、讨论流程，薪资没有任何变化，工作时长加班但仍然无法正常完成，苦不堪言。

　　同时由于老板的重视，自制BSC培训课程，对于参与项目的员工，特别是中层经理的教育与帮助十分用心，以下是老板培训内容：

　　所以总结一下我之前的工作经历，BSC对于企业管理来说，确实有自身优越的表现，特别对于跨部门工作的调整、降低内耗方面贡献特别突出，而从人力资源发展而言，HR不再是孤立地进行人才的挖掘与管理，更多员工、部门领导的参考与，将员工成长列为企业发展的层面与高度，能跟上老板步伐的员工收获很大。

　　对于案例中提出的问题，当老板管理企业时意识到问题存在时，采用的任何方法基本上作为员工的我们都没有办法改变，所以被推到最前台的HR要充分利用好老板急切的心情，个人建议如下：

　　1、成立项目组

　　由老板作为项目组组长，HR辅助老板进行协调与动员工作，而各部门经理做为首要参与的对象，通过老板的指令来调动各部门经理。这样可以免去部门经理以工作忙为借口而无故不参加，另外也从侧面反映出BSC推行到部门的可行性到底有多大。

　　2、 与老板、财务部门领导共同企业财务层面指标

　　企业的战略目标、愿景、财务规划只有老板心里最清楚，那么为了防止项目提前流产，首要分解目标的工作一定是由老板组织实现。如果换作HR来主导，一来可能由于高度不够无法达成BSC的目标，二来由于工作性质受限，导致BSC缺乏战略高度，而仅做为绩效考核的一种方法来执行。

　　3、 将客户层面、流程层面的指标作跨部门分解

　　由财务指标分解对应的客户、流程层面的指标，必须打破原有职能类部门组织的结构，基于项目制的方式进行。那么对于价值体现最直接的部门领导，或在动员之初对老板思路理解目标清楚的某部门领导，将做为其中一个层面的第一负责人，协调调动相关业务资源，统一思想，与老板形成直接对话。

　　4、HR部门主攻学习与成长层面

　　作为老板钦点的HR部门负责人，战略调整无论是否关注到部门都一定要保持高度的热情来配合。而对于研究人的部门，将其他难题都分给了大家，自己一定都不承担反倒不合时宜。所以从学习与成长层面入手，从人力资本准备、信息资本准备、组织资本准备等方面，对企业整体BSC项目做好人力支持工作。

　　5、定期组织开展战略回顾会议

　　无论何类项目，都需要按照项目推进的思路进行整体把控。所以借鉴PDCA方法，从计划-实施-调整-反馈-再执行“的思路，预先规划会议时间与项目回顾节点。通过对各层面的梳理，不仅得到项目进度的汇报，还可以了解企业各部门的工作情况及业务目标，同时解决了”人力资源不懂业务“的困境。

　　总之，企业推行何种考核方式，一定要明确老板的思路与初衷。如果是自身存在知识的欠缺，就努力学习补充；如果对企业现状理解不够，就通过项目来提高和补充。切忌不可：在未做好准备的前提下，为了迎合老板的需求而承担所有的工作，不仅得不偿失，还会将自己拖入无法想像的纠结中，适时请教，做到“有所为有所不为”也是一种工作思路。