文/赵日磊
开篇语：挂钩利润是正常的职能部门考核思维逻辑
一直以来，对于职能部门的考核都是企业绩效管理的一个难题，原因很简单，职能部门的考核指标提取难度大、量化程度低、考核的客观性差。
正是由于这个原因，很多企业职能部门的考核都没有做好。有的企业干脆放弃了职能部门的考核，直接采用业务部门的考核结果，和销售部门的销售收入、生产部门的产值、企业的整体利润等挂钩。
采用这种方式，无疑对于职能部门的绩效奖金兑现来说，更加容易操作了，业务部门的考核数据比较容易量化，也非常可观。
但问题也出现了，业务部门会认为这样做不公平：“凭什么我们销售部门天天在外面跑，职能部门坐在办公室，和我们拿一样的绩效系数？”销售部门不乐意了。
生产部门也不干了，他们说：“凭什么我们生产一天24小时轮班，职能部门到点下班，他们和我们拿一样的绩效系数？这不公平。”
那么，作为职能部门，他们怎么说呢？他们其实也觉得冤枉：“凭什么我们的工作都按时按量完成了，业务部门的目标没有完全，却要扣我们的绩效？这不公平。”
这是当初我所在的企业真实的绩效考核现状。职能部门的考核对当时我所在的企业来说，是一个非常头疼的问题，没有人有好的办法。
我还记得，当初老板的MBA的毕业论文就是《国有控股企业职能部门的绩效考核研究》，是我帮老板准备的。其实就是想深度探讨如何更好地做好职能部门的考核问题。
1. 老板要挂利润，那就是对的
那么，究竟怎么看待职能部门和利润挂钩这回事呢？按照我的经验，我觉得：老板要挂利润，那就是对的。
后来，我走出企业，进入了管理咨询行业，在为企业提供咨询服务时，同样面临相同的问题：职能部门的绩效考核如何做？
有一个小故事：我作为咨询项目组成员为一家大型企业提供咨询服务时，讨论部门层面的绩效考核指标时，也遇到了是否挂钩利润的问题。
在我们进入该企业之前，在老板的强压下，各个部门的考核都挂钩了“毛利额、毛利率”等财务指标。
很多部门都抱怨，说这个不公平，我们作为后勤职能部门，对“毛利额、毛利率”这些经营指标没有影响力，不可控，只能看天吃饭，企业效益好的时候，跟着拿点奖金，但问题时，大多数的月份都拿不上，市场环境不好，“毛利额、毛利率”指标根本就完不成，本来预算又定得高，所以几乎月月扣10%的奖金。
尽管有各种声音，但企业并未改变这个政策，而是一直延续着。
我们在帮企业做绩效考核优化的时候，也和老板探讨这两个指标的考核问题，老板的意见很坚决，执意要挂钩。
于是我们在和每个部门讨论的时候，重点讨论的是权重问题，对于不同的部门，根据和业务的关联程度，调整了权重，重点是给很多职能部门调低了权重。
当我们讨论到“审计部”时，也是建议保留这两个指标，调低权重，从原来的15%调低到10%。
没想到，我们在部门负责人讨论的时候，遇到了极大的阻力，部门负责人认为审计部门是一个独立的部门，主要职责是审计监察，而不对经营负责，如果挂钩经营利润指标，则可能失去独立性。
几次讨论，咨询项目组都没能说服部门负责人，最后无奈，我说：“那好吧，到时候开会讨论的时候，您和老板解释。”她信心满满地答应：“没问题，我来说。”
结果，在讨论会上， 当PPT翻到审计部这一页的时候，老板一眼就看出来缺少了“毛利额、毛利率”指标，就问道：“为什么审计部不挂这两个指标？”
于是，审计部门负责人就解释：“老板，我们是审计部，采用的国际审计法则，要保持独立性，挂钩利润指标，容易失去独立性，不合适。”
老板就说了一句：“别我谈什么国际法则，给她们挂上。”
然后，审计部负责人没有再说什么。现场很多参与的部门负责人互相对视了一下眼神，露出了会心的微笑。
这是我参与的企业推行考核的真实现场，非常鲜活地说明了一个问题：老板要挂利润，那就是对的。
2.为什么职能部门考核挂钩利润是对的？
当然，我们不能总是拿老板的话说事，至少还得有点专业性。下面我们就从专业的角度分析一下：为什么企业职能部门的考核挂钩利润指标是对的？
这个问题可以从以下两个方面来分析。
第一个方面：考核中适度的模糊更有利于发挥合力
理论上讲，绩效考核要做到指标完全可控制，才更有利于发挥考核指标的导向作用。似乎这个道理是没错的。但是我们要问一个问题，如果每一个指标都由各个部门完全可控了，那么企业的合力从哪里来？实际上，企业当中没有一个部门是孤岛，每一个部门都和其他部门发生着千丝万缕的联系。
我们在企业的现实经营中，很难做到所有的指标都由一个部门完全可控，即便从内部的职能看，可以做到部分指标由相关部门可控，例如销售指标由销售部门承担，但同时它又受到外部环境的影响，同样不是完全可控的。
所以，在绩效考核中，适度的模糊和不确定更有利于企业的整体效益提升。
实际操作中，有很多企业是把总体的财务指标和所有部门挂钩的，可能会根据不同的部门采取不同的权重。
尽管这种操作一直被人诟病，但一些企业依然坚持，因为他们也实在找不出更好的把部门目标和企业总体目标挂钩的方式，于是就采取了一刀切的办法，不管什么部门，先挂上再说。
从实践的角度看，这种操作是可行的。无论如何，一个部门的最终成绩体现在企业的整体效益，正如彼得·德鲁克所讲的：管理者要关注对组织的贡献，组织内部没有贡献，贡献在组织的外部。
从这个角度看，把企业的最终业绩和职能部门挂钩，也是一种值得尝试的操作，目的是把职能部门的思维上升到企业的经营层面。
第二个方面：薪酬支付能力原则
在薪酬管理的理念里，有个支付能力原则。
所谓支付能力，是指企业的薪酬标准测算和实际支付之间，需要综合考虑企业的业绩完成情况。
大河有水小河满，当企业的盈利超过预期，利润指标完成得很好，可以超额支付员工的工资、奖金，当企业的利润完成没有达到预期，整体支付能力下降，下降部分按比例分摊到部门、员工，也是合理的。
当我们从这个角度理解企业挂钩利润指标时，其实就不用太纠结是否应该挂钩了，企业是一个整体，部门的利益服从于企业的利益，这是企业的大局，是对的。
3.职能部门的考核如何挂钩利润
关于职能部门如何挂钩利润这个话题，我觉得要分成两个层面，第一个是中层及以上的管理人员，第二个层面是各个岗位上的员工。
（1）管理层
关于管理层的考核，挂钩利润是需要的，因为管理层代表企业的核心力量，是企业经营管理的决定因素，把职能部门负责人的考核和利润是的，也是容易被接受的。
需要注意的是，那些和职能部门管理层挂钩利润的企业，通常都对管理层的薪酬做了改革，通常都采用年薪制，在制定薪酬标准时足够地考虑了管理层的整体收益。
也就是说，即便通过挂钩利润，每个月都被扣10-30%的绩效，年终总算账的话，薪酬水平也是可以达到基本满意的，在当地、同行业处于中上等水平。
所以，我们在探讨管理层挂钩利润指标时，要充分考虑管理层的总体薪酬水平，把薪酬设计和绩效考核统一起来考虑，高绩效匹配高激励，让管理层从内心原因接受。
谈到这里，基本上也就差不多了，剩下的技术问题，无非是根据部门和业务关联的程度，采用不同的挂钩比例，例如财务部门关联度高，可以挂钩30%左右，人力资源部门和业务关联度稍弱，可以挂钩20%，其他的行政、审计等部门挂钩10%左右。
具体的比例，可以根据企业的实际情况进行讨论确定。
对于职能部门的考核，最好采用“年度KPI 月度工作计划 月度例会”的形式，通过工作计划和例会，把职能部门的考核做成一个持续的流程。在计划里，每个部门的第一部分是利润指标，第二部分是月初计划，第三部分是临时重点工作。
年度KPI可以设置量化指标和定性的重点工作，第一部分是企业的利润指标。
（2）岗位员工
关于员工这个层次，不建议和利润指标挂钩，岗位员工的考核就是岗位分解部门的形成的指标和重点工作。
而且，对于岗位员工的考核，要采用“正向激励”的原则，可以设置加减分项，让真正做得好的员工拿到奖励，例如100分以上的人员，拿1.2的绩效系数，大部分的人员不扣分不奖励，例如设置80-100分绩效系数为1,80分以下的人员要受到扣罚，可以设置绩效系数为0.8。
结束语：职能部门考核挂钩利润问题是企业绩效考核的常见问题，很多企业都采用了这种模式，从企业的大局看，这种模式值得推行。
需要注意的是，职能部门挂了利润指标，就要真正让这个指标发挥作用，要深度思考如何通过履行工作职责为企业的利润增加做出贡献，这既是职能需要考虑的问题，也是人力资源部门、培训部门需要深度思考的问题。
如何通过人力资源开发和培训辅导，帮助企业管理层更好地把部门目标和企业整体目标结合起来，形成考核经营一盘棋而不是两张皮，是值得人力资源部门花费一番心思的。
最后，通过绩效管理，不断引导管理者思考“贡献”这个课题，致力于营造积极的绩效文化，更有助于把绩效管理推向一个持续的流程。
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