​想要立功，先问对问题

文/赵日磊

      案例回顾：成立4年左右的互联网公司，案例主人新加入公司，任职人事经理。人事部门主要负责招聘和基础工作，薪酬、绩效、培训等工作由各部门经理负责，部门内部氛围各不相同，互相间缺乏交流。

      作为新人，想尽快出成绩，有立功表现，却又不知从何处着手。对于是“适应文化而专注于招聘”还是“渗透到各个部门让部门间变得融洽”存在困惑。

      案例诉求：业务部门习惯独立管理，我该如何做出成绩？

      开篇语：基本前提没谈清楚就入职，草率了

      读到这篇案例，我的第一个疑问就是：案例的主人，你是怎么进到这家公司的？当初面试的时候你和企业是怎么谈的？岗位是人事经理，那么，岗位职责呢？面试的时候没有谈这个话题吗？

      老板请你来，要解决什么问题，达成什么效果和预期？这些核心的内容都没有谈吗？如果这些内容都没谈清楚，就选择入职，怕是太草率了些。

      我们做HR的人都有一个基本的常识，无论是我们在招聘的时候还是在求职的时候，有两个基本的前提条件一定要谈清楚的。

      （1）人事部门的功能定位是什么？岗位的职责有哪些？每项职责的目标是什么？这些职责当中，企业对哪些方面最为关注？当前这些方面的现状如何？面临的最大困难是什么？

      通过这些问题对部门的职能定位和岗位职责要求进行澄清，便于为双方提供更具体的讨论内容，便于双方互相考察，企业考核应聘者的专业能力、工作经验和解决问题的能力，而应聘者则通过这些问题考察企业的成熟度，为自己是否决定入职提供重要基础资料。

      这是第一个前提，这个问题没有讨论清楚，下一步是无法进行的。

    （2）老板对新招聘人事经理的期望是什么？人事经理是企业的核心岗位，但凡招聘，必定是要过老板这一关的。

      而通常，老板都会对意向的候选人谈自己对人事部门的期望，希望这个部门发挥哪些功能？希望新招聘的人事经理在哪些方面着手改善现状？

      而且这个环节往往不是一次，而是两次甚至更多。

      通过多次见面沟通之后，老板谈的问题越来越深入，期望表达得越来越清楚，应聘者也通过这个过程对老板和企业有了更多的了解，说服自己从内心喜欢这家企业，进而帮助自己做出入职的选择。

      这是第二个前提，和老板面谈沟通，确认老板的想法和期望，确认自己是否胜任老板的要求。

      至于其他的方面，例如薪酬、合同期、试用期等都是这两个前提之后的事情，这里我们不再详谈。

      我们再回到案例，案例的主人在入职之后，发现人事部主要负责招聘和基础工作，而薪酬、绩效、培训等专业功能由各个部门负责，于是心生困惑，不知从何下手。

      这是什么问题？

      我觉得，很有可能案例的主人在面试环节对以上两个基础工作没有搞清楚，双方简单谈了一下，企业也没有过多考察应聘者，应聘者也就因陋就简，“先下手为强”，糊里糊涂地进入了企业。

      因此，对于本案例，我的观点是：想要立功，先问对问题，从贡献的角度思考自身的定位，从企业的历史、现状和老板的期望那里找答案。

    

      1.什么叫问对问题？

      我们都知道，答案就在问题中，问对问题，答案就显而易见了。相反，如果问错了问题，在错误的道路上走得越远，错得越多。

      我们回到案例，案例的主人问了两个问题：“我是该适应这种管理文化从而专注于招聘呢？”“还是渗透到各部门让部门之间关系变得融合？”

      这样的问题叫什么？

      这叫“我想做什么？”对于一个中层经理来说，问出这样的问题，就错了。

      为什么？

      原因很简单，企业请你来，是要你发挥价值，为企业的绩效做出贡献。

      彼得·德鲁克说一个管理者要始终关注“贡献”，关注自己能为企业贡献什么？从贡献的角度出发而不是从自我认为的角度出发，我们才能把自己的目标和企业的目标关联起来，才能做对的事情，而不是徒费工夫。

      德鲁克说，高效经理遵循了以下八个习惯，包括：

    （1）他们会问“什么事情是必须做的”？

    （2）他们会问“什么事情是符合企业利益的”？

    （3）他们制订行动计划

    （4）他们承担起决策的责任

    （5）他们承担起沟通的责任

    （6）他们更专注于机会而不是问题

    （7）他们召开富有成效的会议

    （8）他们在思考或说话习惯于用“我们”而非“我”

      其中，第一个习惯就是问“什么事情是我必须做的？”

      从德鲁克的思想里我们可以得到启发，案例的主人应该问的问题是“我必须做什么事情是才是老板期望的？”“我必须做什么事情才是符合企业利益的？”

      把这两个问题和案例的主人的两个问题对比一下，我们发现了什么？

      很简单，案例的主人是从自己的角度出发思考问题，从“我认为”的角度考虑个人的绩效，所谓“做出成绩”，而没有从企业的角度、老板的角度出发，思考企业需要人事部门做什么？为了对企业的绩效做出贡献，人事部门必须做什么？

      这就是我所理解的“问对问题”的内涵。

      2.如何问对问题？

      我们理解了问对问题的重要性和内涵，那么，作为案例的主人，如何做才能问对问题呢？

      我觉得有以下三个方面的工作要做。

     （1）从企业的历史找答案

      这是一个新任经理入职的第一课，案例的主人选择进入这家企业工作，就是选择了把自己一段时间的职业生涯交给了这家企业，这个时间可能是一年，也可能是三年，甚或更长。

      无论是多久，哪怕只在这家企业待一个月，案例的主人也是要做足功课的。

      这个功课不是别的，就是这家企业的历史，包括：

      ①企业什么时间创立的？什么背景下创立的？

      ②老板的创业梦想是什么？

      ③企业的主导产品和服务是什么？

      ④企业的赚钱逻辑是什么？企业的盈利状况如何？未来的前景如何？

      ⑤企业的各个部门的功能定位和职能分工是什么？

      ⑥企业的核心业务流程是什么？从获取一个市场信息到做成一个项目或卖出一项产品和服务都经历哪些环节，需要哪些人员参与，都是怎么配合的？

      ⑦为了满足业务的需要，企业的组织结构是什么设置的？

      ⑧老板、高管和部门的负责人都是什么背景？各部门的人员配备情况如何？人员的结构是什么样的？

      ⑨企业的核心岗位是哪些？这些岗位上的人才都是怎么选聘的？

      ⑩企业的工作氛围如何？企业的管理制度都有哪些？

      ⑪企业的薪酬福利水平如何？员工都关心什么？

      通过研读企业的历史，获取更多企业的信息，帮助自己快速形成对企业的整体感觉，为后续开展工作奠定基础。

     （2）从企业的年度总结计划里找答案

      在对基础的信息做了了解之后，要重点关注企业的年度目标、年度计划、企业过去1-3年的年终总结。

      这些资料是我们了解一个企业战略思路的重要途径，通过阅读这些资料，快速对这些资料形成印象，对企业的关键词、重要的目标、核心的指标以及对应的具体数据做到心中有数。

      为什么要做这个功课？

      原因很简单，作为人事部门，要服务于企业的业务，而这些资料就是鲜活的企业业务数字化、文字化呈现。

      通过阅读他们，作为人事经理，案例的主人要从中体会企业的追求，了解企业经营的亮点，发现业务和人事工作的关联，进而提出自己理解体会和见解，作为自己争取“立功表现”的立足点和出发点。

     如果这一部分没有了解透彻，就贸然说“我想干这个”，“我想干那个”，就错了。

      老板随便一个问题可能让案例的主人无言以对：“你要做这个事，为什么啊，想达到什么目标呢？”

     （3）从老板那里找答案

      最后，一定是要见老板的。

      当案例的主人做好了企业历史研究的功课和企业目标计划研读的功课，最后一步就是和老板面谈了。

      面谈的主题就是：人事部门如何定位和配置功能才能更好地发挥人事部门的价值，为企业的绩效做出贡献？

      这个面谈要争取主动，由案例的主人发起，在做好了充分的准备之后，和老板约时间。

需要做的准备至少包括三个部分。

      第一部分：自己对企业的理解，包括企业业务、产品、业务流程、商业模式、目标计划、管理现状、人员状况等。

      第二部分：自己对人事部门如何定位和配置功能才能更好地发挥人事部门的价值的分析。

      第三部分：未来三个月，人事部门的目标和重点工作计划，以及将要大力推动的工作事项的开展思路等。

      接下来就是汇报和听取老板的期望，并尽量和老板在一些方面达成清晰一致的理解，作为人事部门开展工作的主线。

      3.新任经理的三步走

      最近一直在读琳达·希尔所著的《上任第一年》，专门讲解新任经理如何认识自我，提升自我的。

      案例的主人作为企业的新任经理，恐怕在管理技能上也可以归到“上任第一年”的范畴。

因此，最后，在对案例的主人做一些建议。

      琳达·希尔认为，做一个新任的经理从开始上任到逐步成熟需要经历三个阶段，我把它称之为“新任经理的三步走”。

      第一步，新任经理的首要任务是管事，梳理清楚自己部门的工作目标、计划，然后对其进行“日程安排”，用工作计划把部门的事项串联起来，保证部门各个下属能各司其职，把手头的事情做好。

      第二步，大约半年以后，新任经理就开始着手对第二个事——管理下属投入更多的时间精力，开始关注下属的新任、尊重和参与，致力于帮助下属提升和成长，这是第二个任务，即：管人。

      第三步，随着时间的推移，新任经理开始有更多的精力关注上级的要求、同级的需求，这就进入了第三个阶段，即：构架关系网络，协调处理来自上级、同级的关系，推动部门工作有效开展。

      我把这个三步走的建议提供给案例的主人，希望可以帮助案例的主人更快地进入状态，做一个高效的中层经理。

      结束语：作为一个空降的人事经理，在开展工作时遇到一些迷茫，是非常常见的。

      当我们面临这样的状况时，临危不乱，稳定心神，总是可以找到好的解决办法。

      当我们从“贡献”的角度出发，我们就能问出“我必须做什么事才是对的？”这样的好问题，而问对了问题，解决办法也就不难寻求了。