近期因为人力资源管理的培训的关系和不少的HR进行了交流与沟通。和以往的交流沟通一样，我被问到的最多的问题依然是诸如：招聘这么难怎么办？培训没有用怎么搞？绩效形式化怎么做？当然还有，作为HR的出路在哪里？
基于个人的知识与经验，我知道这些问题根本没有办法回答，或者回答起来极其复杂，所以我都并不直接回答他们，而是会追问他们几个问题。
招聘困难的背后原因是什么？选人的标准与付出的薪酬是否匹配？员工离职的原因是否真实的掌握并已改善？业务团队的管理者是否掌握管理团队员工的能力？
培训没有用的背后原因是什么？培训的目的是否清晰？课程的设置是否确保基于提升业绩而不是基于提升能力？培训的结果的检验是否是以业绩提升为标准而不是学员考试或者满意度为标准？
绩效流于形式的背后原因是什么？绩效人员是否理解公司发展的战略目标与5年规划？绩效目标的设置是否尊重客观数据而不是主观判断？绩效与考核的概念是否理清而不是混为一谈？
大部分人现场问住，无法回答。一些HR依然疲于在具体事务性的工作上奔跑，以解决一些细枝末节的问题而沾沾自喜，以他人的夸奖作为自身价值的体现，却忘记了HR也需要创造价值的本质。HR忘记了人力资源本质，老板没有忘。当年终HR面对老板的时候，往往变得非常委屈：“为什么做了这么多的事，在老板眼里都不值得一提？”
事情做了很多，但是没有创造更多的价值。举一个例子，也许HR会觉得在企业推行了平衡记分卡，是一个非常有意义的事情。但是也仅仅是HR觉得很了不起而已。业绩没有提升，团队管理者也没有感到员工工作效率因此提升，那么这项工作依然没有任何价值。如果这种新的管理模式的变化导致管理者与员工需要浪费大量的时间、精力去学习与适应的时候，对HR的不满由此而生。而HR对于这些情况往往浑然不知，甚至还在为自己做了绩效的改变而沾沾自喜。
HR们应该清醒的认识到自己的工作价值以及在公司的地位。不妨给自己的工作做一个自检。
1、把自己的工作列出
2、将每一项工作与公司盈利或者收入增加做逻辑推演
3、逻辑推演的做法：我的这项工作如何实现了公司的盈利或收入增加
推演的结果，在我的经验里发现很多HR会倒吸一口冷气：推演了4个以上的步骤，仍然无法与公司盈利或收入增加做到明确清晰的关联。
为什么不做与成本节约的逻辑推演？因为成本节约是企业生存的第二个需要思考的问题，第一个永远是收入增长。
一些HR内心非常清楚上述的事实，但是却不太敢面对与承认。他们活在自己的营造的梦里，在那里静静的等待着，等待着老板总有一天会重视人力资源，等待着老板总有一天会念着自己的辛苦与努力给自己升职加薪。
这种美好的风会不会来？确实会来的。但是风走了以后呢？从高处摔下来的疼痛依然需要自己买单。所以，预期坐等风起，不如自生双翼。
在开展工作的时候，是否可以先做一个价值逻辑推演：这项工作是因为我觉得有价值还是确实能为企业创造价值？
在解决问题的时候，是否可以不仅仅满足于解决一个现实的问题，而进一步搞清楚现实问题产生的原因并且在系统上进行完善？
在与其他部门协同工作的时候，是否不要先着急评价其他部门的人没有人力资源专业知识，而是先评估一下是否确实能够帮助他们实现他们的目标与价值？
HR是一项入门简单、上手容易但是创造价值困难的工作。很多HR会以人力资源专业水平做为衡量评价HR价值的标准，也以自己懂得人力资源专业知识或掌握人力资源工作经验而觉得自己价值甚高。其实，不将为企业创造价值作为目标开展工作的HR恰恰是最不专业的HR。
其实与其祈祷让老板重视人力资源，祈祷让其他部门愿意配合人力资源，祈祷让企业各层管理者重视人力资源，倒不如改变一下自己的工作思维模式。
毕竟，自己有了双翼，才可以真的飞的更高，飞的更久。
希望所有热爱HR工作的HR们，做一个企业价值的创造部门，而不是一个企业制度的管理部门。
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