今天我们来聊一下，绩效管理系统中，起到推动作用的利器：绩效辅导。很多人看不上这个小小的绩效辅导，认为绩效管理系统，仅需要掌握考核方法、考核指标提取就行了，什么辅导不辅导的，没有必要。
先展示一组经本宫亲自统计观察的数据：以100家企业为例，每100个向我提出咨询的中小民营企业有至少60多个是不知道如何做绩效，在这60多个企业中，绩效管理系统没办法落地执行占70%，也就是近50家企业实施绩效仅仅为了考核而考核，考核本身与企业的总目标也毫无干系，自然也就不会做绩效辅导。在这么多企业中，我都会告诉他们，要做绩效辅导，至少有90%的HR以为我说的就是”绩效面谈“，说：我们企业有做啊。我只能回复”一个尴尬而不失礼貌的微笑。 一个伟大滴女性HR说过：【如果说绩效管理系统是一辆开上企业管理变革战场的坦克，那么绩效辅导体系就是坦克下面保证坦克不断往前滚动的履带。】恩，这个伟大的女性HR是本宫我。 我们先放空自己，抛开那一堆一堆厚厚的书上的理论，以空杯状态来学习。其实我个人的实操经验判断，绩效辅导是指贯穿整个绩效管理系统的辅导环节，绩效辅导与绩效面谈是包含与被包含的关系。 绩效辅导从时间节点上最合适的时机为：绩效管理系统建立初辅导、绩效系统实施前辅导、绩效考核实施过程中辅导、绩效反馈与评估时的辅导。 绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈三者的关系为： 绩效辅导是贯穿绩效管理整个系统始终的，是坦克车下面的整条履带，是将员工绩效review到企业总的绩效目标的重要推进工具。 绩效面谈是辅导形式中的一种，也分为绩效开始前面谈、绩效运行中面谈、绩效反馈评估面谈等。 绩效反馈是绩效考核那个阶段结束时做的辅导就是反馈辅导。 以下故事，纯属虚构，如有雷同，实属巧合。 A公司2019年准备上绩效管理系统，2018年9月开始进行绩效目标的讨论及分解。在明确了公司的绩效管理总目标是三年内提高投资回报率50%以后，进入第一轮绩效辅导。营销总监对下面的某营销经理说：”老张啊，公司明年要搞绩效了哇，也就是绩效肯定要有一个指标出来，我们的核心指标还在讨论中，到时候你也是要参予讨论的，你自己也要有数啊（省略5000字）“。 2018年10月，绩效管理变革小组开始进入部门团队绩效指标提取环节，每个部门都在内部进行了问卷调研与头脑风暴，自上而下、再自下而上的运用价值数法分解明确了营销部需要重点考虑的指标后，营销总监又叫上老张单独吃饭，在吃饭的时候进行了再次绩效辅导：老张啊，我们营销团队一共5个，你这边总是坐过山车不行的，为什么今天单独约你吃饭，因为你也知道，你是我大舅子的侄子，之前一直保着你，但公司三年上市，投资回报率三年必须提升50%，我这一年的营销费用要下降15%，销售额要涨15%，你现在忽上忽下，我们肯定要开始找找方法（后面省略10000字）。”某人与老张在茶馆密聊3小时。。。。 2018年12月，绩效管理系统搭建初步完成，预计2019年1月1日开始试运行。试运行三个月。某人又找到了老张：”老张啊，上次我帮你想的，提升你们组销售额的办法我看你试了以后还是有起色的，但这个营销费用一直居高不下啊。我们今天下午6：00来我办公室，专门针对这个问题，一起来聊聊吧“，当天晚上6：00-7：00，某人与老张又在办公室密聊1小时。 2019年1月底与2月中，某人与老张一起出差的路上，与老张再次进行辅导，就1月份完成的情况进行了分析，并指出了3月底考核可能会面临的问题。 2019年4月4日，某人在绩效管理系统试运行部门总结例会上，与包括老张在内的全体部门经理又双叒叕进行了1对多的绩效反馈辅导。就每个部门的情况进行了总结，并指出了绩效改进的地方，制作了绩效改进表。 所以，从以上案例我们明白一个道理，绩效辅导其实是贯穿整个绩效管理过程的。从开始到结束，从现在到未来，不离不弃。 那么，绩效辅导渠道有哪几种？ 绩效辅导的渠道有正式与非正式，就好像某领导与老张，在办公室的正式辅导，在出差路上的非正式辅导。也有可能是在例会中或者是一对一的交流中。 绩效辅导的内容，一般包括：围绕员工绩效情况的沟通、绩效可能面临的问题的辅导、绩效已经出现的问题的辅导、绩效考核信息的数据收集沟通与辅导，例如：绩效周期内的过程表现与成果表现等。 大概说了绩效辅导之后，再来聊一下绩效反馈。
绩效反馈是指主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出不足并加以改进，最终使绩效考核结果得到认可。
绩效反馈是在绩效评估阶段进行，主要内容包括：阶段工作目标，员工完成目标过程中的优良表现，指出需要改进的地方，协助下属制定改进工作的计划，当然必须要有下一阶段绩效工作目标、计划的制订和确认。最后大家以和平的方式结束绩效反馈评估，即明确了下一个阶段的工作重点，又制定了绩效改进方案，大结局，这才是绩效反馈评估的正确打开方式。
不是下面这样的： 以下案例纯属虚构，如有雷同，实属巧合 经理：小王呀，有时间吗？ 小王一边翻着白眼一边回复：咋了？ 经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。快，现在进来。
小王：现在？要多长时间？经理：一小会，我9点还有个重要的会议。HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。是真烦。。。
到了经理办公室，两个人坐下，一个坐桌子里面，一个坐桌子外面，大眼瞪小眼， 经理：那个，咳咳，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是80分，怎么样？ 小王说，为啥不能是100分啊？80分是不是意味着我年终奖只能拿1.1的系数？不行不行。我要100分。今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事做了很多的工作…… 经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！ 小王：那你也并没有因此调整我们的目标啊？！你不说我们咋知道呢？
这时候，秘书直接走近来说，“经理，领导们通知开经营办公会议了” 经理：好了好了，小王啊，这都怪HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看老陈，他的基本工资比你低，但你不得不说人家工作比你强吧？好好好，我答应，下次请你吃个饭。一起唱个歌。所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。 小王：那也不行啊。。外外。哎！经理，别跑啊。。。 这样的肯定是失败的绩效反馈面谈，这样的绩效就是流于形式，为了考核而考核，而且还把锅又甩给了HR。 绩效反馈面谈原则： ※建立并维护彼此的信赖 ※清楚地说明面谈的目的 ※鼓励部属说话 ※倾听而不要打岔 ※避免对立与冲突 ※集中在绩效，而不在个性性格 ※集中于未来而非既往 ※优点与缺点并重 ※该结束时立刻停止 ※以积极的方式结束面谈 那么绩效反馈评估最佳的流程应该是如何呢？ 最后两条好重要！敲黑板。你们要开除员工也要有依据吧，也要有绩效反馈证明依据吧。所以按这样的流程，好好的沟通与交流，最终获得了依据再去做决断会容易的多。不要一上来就以”居高临下“的态度去面对被考核人。 当然了，绩效辅导也好、绩效反馈也罢，绩效面谈也行，都是履带或者履带中的铆钉，看起来不起眼，但却极为重要，最重要的目的在于在绩效的整个过程中，从过程到结果都让员工清晰明了的掌握节奏，而且明白自己欠缺什么，需要哪里改进，同时明确绩效改进计划与方向。配合着PBC这样的考核方式更是”绝配“。 绩效管理与绩效考核真的不是一回事，当你还在纠结于考核流于形式之时，他人已经利用绩效管理系统解决了企业的发展问题。绩效管理系统是一个“永动机”，是包括绩效考核在内的大循环与小循环的闭合。需要从绩效契约签订、绩效文化的建立、绩效指标提取、绩效设计实施、最后通过绩效反馈与改进形成新一轮的管理工作。而绩效辅导，就贯穿着这一个个的循环，推动着企业的绩效稳步前行！
好了关于绩效辅导今天就说到这里，大家如果还有疑问，可以在文末学习我的绩效课程，真的是帮大家分解绩效的每一步骤手把手教，现在购买还有优惠哦！
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