站在HR角度，培训工作难以推进，而站在受训部门角度，觉得培训“无用，浪费时间”，怎么办？不可能僵持下去，总要想办法来解决这种局面。
一般来讲，受训部门难以主动愿意调整来适应HR部门的培训安排，所以，HR就要想办法了，以下思考供参考：
1、不足之处咋解决
不管什么部门，总存在着这样那样的工作不足之处，改善这些不足之处，应当是各部门管理者都希望解决的，或者说是比较感兴趣所在，至少不是他们明确反对的。
这些不足之处，可以从每月、每季、每年各项工作的最终结果来看，可以采用鱼骨图来分析。我们都知道，分析主要是从人机料法环几个方面来展开有的，当然，培训是关注“人”这一方面的。
对于“人”的改善或提高，可以采取什么方法、什么形式、何时进行、谁来主导、费用如何、哪些人参加、想达到什么效果、检验结果的方法如何等，这些内容，HR完全不必直接抛出自己的看法，而是引导用人部门自己来思考、自己做方案。
如果他们都不愿意来思考和做方案，那么就可以放在公司级会议来讲了，也就是说，各部门不愿意，那就只有服从HR的安排了，否则，自己拿出改善的方案和办法来。
2、用人部门为主导
员工思想、行为、能力等存在不足，直接受影响的就是各部门的业绩，不但工作安排不好，还可能出现各种违纪现象，严格来讲，各用人部门的管理者比HR应当更着急改善。
对员工的了解，各用人部门显然比HR更直接、经常，更近距离、全面、细致，所以，对员工的培训，应当以他们为主，包括培训什么、哪些人参加、谁是讲师、何时培训等，一般都由他们来定方案。
但是，HR和公司领导是可以有审核审批权的，主要是对培训内容的必要性、费用高低等把关，如果与公司或部门业务没有直接关联的，坚决拒绝，并给予严肃指正，如果费用过高并且培训价值不大的，也可以拒绝。
3、加强管理者考核
不要只关注管理者的工作结果或业绩，还要将其下属员工的违纪、学习情况、能力提升、团结协作等情况与管理者的考核挂钩。
我认为，可以有两个做法：
一是严格规定员工能力提升到某层次的每年比例。让下属提升，即培养下属，是上级管理者的天职之一，如果不履行好，公司后续人才怎么可能得到保障，怎么打造学习型组织，怎么在竞争激烈的市场中赢得一席之地。
二是确立“下级犯错，上级受罚”的制度。只要是直接下属违反公司规定，上级一定要按照下属受罚程度的一定百分比受到处分，包括经济、行政的。只有这样，才能促使上级加大对下属的教育、监督、检查力度。
4、缩减公司级培训
一些纯粹思想教育、说教的培训，确实让人烦，不要说用人部门说“没用”，就是HR部门自己，恐怕也只是“表面附合、内心嘀咕”，所以，要大力缩减公司级的培训。
我认为，公司级培训，可以包括：入职培训、用人部门主动申请且公司各级领导均批准的培训、公司领导认为应当搞的培训、政府主管部门要求必须搞的培训、HR部门经过调查认为可以搞的且经过公司领导审批的培训。
除了这五类，建议不要主动搞其他公司级的培训，因为，这五类培训，任何用人部门的管理者都没有拒绝的正当理由，而且严格来讲，这些培训，都是非常有用的，而不是他们所说的“毫无用处”。
5、密切跟踪各培训
既然培训计划做了出来，都是各部门管理者签字画押认可了的，就应当严格照计划落实。
所以，HR就可以理直气壮的拿着计划，按照时间顺序，分别到各部门去检查培训情况。一是直接参与到培训过程中去，查看培训过程；二是抽查受训员工的反响；三是培训结束后的效果跟踪，可以连续跟踪半年或一年。
如果发现与培训目的不相一致的，应当立即指出来，如果不纠正的，可以按照培训管理制度进行处理，或者上报公司领导，如果根本不按计划培训的，并且没有正当理由，或者没有明确今后何时补训的，完全可以在“考核中给予体现”并上报公司领导进行处理。
培训工作，只有让用人部门管理者参与进来，并且以他们的看法为主导，HR和公司领导做好培训的引导、审核、监督、检查工作，培训的最终结果，将用来考核用人部门管理者，如果要考核HR部门的培训，主要从培训组织、过程监督检查来进行，而不应当让HR部门承担培训结果或效果。
总之，培训工作的主体确立对了，才可能让受训部门管理者认可和配合培训工作，否则，即使再严格的培训规定，都可能出现阳奉阴违的培训态度。
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