全员销售，15年前在国内就曾被采用的管理，如今又被董总“创新”使用，前景如何，只待时间来检验。
然而，对此，我总体上是看衰的，理由如下：
1、网传格力全员销售
上网搜“格力全员销售”，基本就可以了解到：
每人1万元销售任务，超额有奖，完不成不罚；背后可能原因，未来5年格力年入6000亿，而今不如2000亿；格力会给员工提供网售平台，协助完成任务；销售产品不仅空调，还有其他产品；从格力近期销售收入看，确有较大幅度的增加。等等。
当然，可能还有其他一些关于格力全员销售的信息，并且会随着此事件进展而不断涌现新的消息，对此，我们都可以保持密切关注。
2、该模式有利之处
全员销售虽然在格力辅开不久，我们估且称为一种管理模式，我认为，可以有以下一些积极的地方：
1）增强全员销售意识。
任何产品，只有变成商品，对企业来讲才有意义，否则就是废品。用全员销售这种管理手段，可以促进员工增强销售意识，也就是：只有注重产品安全、质量、成本、服务、时效性等因素，才会更能赢得消费者和市场。可以提升非销售部门员工的销售意识，逐渐在思维和行为上注意，达到增长产品整体的市场竞争能力。
2）提升公司销售收入
由于直接参与公司销售的员工人数增多，潜在购买格力产品的客户必然增加，可以提升格力的销售收入、减少产品库存、提升资金周转等。
但这个提升，我认为，很可能是临时、短期的，难以保持长期、持续性。
3）尽快抢占市场
我们知道，格力还是以空调为主业。如今，全国几乎是冬末春初，气温渐暖，正是空调销售的前昼；加之格力未来销售的雄伟规划，需要尽早从销售起步，带动格力这艘巨轮起航。
在总结以往销售经验，以及同行竞争对手的基础上，格力踏着以上两大基础因素，使出全员销售的大策，既可以让对手措手不及，也可以让自己的市场迅速得到扩展，可谓是一举多得。
当然，如果细究，还会产生诸如无形的格力广告宣传、提高格力影响等更多的积极作用。
3、核模式弊端之处
我也曾是销售一员，从不同角度来看，我认为，格力此举都一定程度上存在着一些弊端：
1）销售员工积极性受挫。
主要是指格力销售部的员工，由于全员销售，势必影响到销售部员工的销售工作，不管是销售数量、收入还是新客户的拓展等，都会受到一定的影响，对销售部员工的工作积极性有影响。
2）影响非销售员工主业。
销售工作是一项复杂的工作，要求从事者具有非常高的综合能力，不但要对产品知识、技术指标、性能、维修、销售政策、谈判技巧等了如指掌，而且智商、情商、健商等的要求都非常高，那些非销售部员工的人员，比如技术、研发、后勤、财务等接触产品或销售很少，并不是通过十天半个月的恶补培训就可以达成的。
然而，由于头上有任务，完不成虽然不受罚，但难免自己脸上挂不住，而且谁知道“这个工作的表现结果”会不会运用到其他诸如奖励、晋升等方面，所以，无疑会想办法去完成的，这样，难免会影响到这部分员工的主要工作。
本职工作受影响是非常可能的，如果销售任务完成不错，心理也许会安慰，如果销售完不成，两者都受到影响，真是得不偿失啊，最终受影响的，还是格力公司的整体业绩。
3）影响格力的大客户。
全员销售，无疑会将格力的订单分散，必定会减少格力众多大客户的销量和收入，长期如此下去，大客户的意见肯定会增加。
收入少了，合作者就会有其他选择，他们毕竟有自己的市场和客户，不愁找不到其他合作者，说不定格力的同行竞争对手就会从其中寻找到良机，比如美的、海尔等这些同行。
没有大客户的合作，很难想象格力的销售工作将怎么开展。
4）可能“全员消瘦”。
术业有专攻。而今更是分工更细，销售工作岂是任何非销售人员都可以随便成功的。
销售部员工可能吃不饱，获得的销售提成减少了；而其他非销售部人员销售难完成，并且影响到自己的本职工作；管理、客服、维修等人员的工作任务将徒然增加，势必影响到工作质量。
我认为，如果要扩大市场，增加销售收入，完全可以采取增加销售模式、扩充销售队伍、优化销售政策、提升销售技巧等，而采取全员销售这种人海战术是不可取的。
也就是说，宁可精兵一千，也不愿怂兵一万。
销售出生的董总，希望全员都“会销售”，愿望是良好的，但人各有志、性情各异，岂能强求，若不顾这些事实上的区别，一味采取“全员销售”，极可能出现“事事难好”“全员消瘦”的结果，最终，这种自认为良好的管理方略不得不草草收兵作罢。
5）容易成为“众矢之的”。
同行，表面是朋友，私下往往是冤家。格力的竞争对手，肯定是不希望格力抢占他们的市场份额，更不愿意看到格力“全员销售”出现良好的局面。于是乎：
一方面，他们会针对性思考应对性强的策略，以保持或扩大自己的市场份额。比如：更加优惠的让利销售、给批发商返利更多等。
另一方面，趁机挖走因“全员销售”而工资减少的格力销售人员，所谓趁火打劫。
还有，格力的其他同行，完全可能形成临时性的联盟，采取一些可能集体行动。比如：采购价格一致行动、销售政策统一优惠。差不多“拼多多”的感觉。
4、如何完成任务
我们来想象一下格力员工将如何完成自己头上的1万元销售任务，主要来看非销售部的员工，因为这才是格力员工的主体。
1）技术部。
由于平时就与数字、术语、图纸等打交道较多，虽然对产品技术较熟悉，但由于沟通交流不经常，难以具备说服、引导的销售技艺，即时临时抱佛脚的学习N天，也难以应对“变化莫测”的顾客心理和各种问题，在顾客面前哑口的现象肯定难以避免。于是，只好求自己的亲戚、朋友、同学、邻居帮帮忙完成这个任务，说不定还会因此破费请客吃饭、多返点之类。买东西，谁都是机灵的，搞不好，即使这样，他们也有无法完成任务的。
2）制造部。
这些员工，素质参差不齐十分严重，上至制造部老大，下到生产现场清洁阿姨，有了解产品的，也有不了解产品的，甚至可能有不怎么认识字的，即使再怎么培训，也有相当员工难以完成任务。可以说，这个部门的销售难度更大。
3）人事财务后勤。
这些部门的人员，接触产品的技术、指标、维修、销售政策、销售技巧等更少，对产品的制造流程也不熟悉，即使有经常与人打交道的沟通本领，由于对象不同、目的不同、内容不同，有再大的力气，也难以使对路。那些安保、食堂师傅们，要完成这一万的任务，真不容易啊。
好了，不再举部门了。
当然，也可以向销售部的员工求助。这时，销售部员工就要掂量一下了：帮还不是不帮，帮得到的好处（比如今后合作、现在给的帮助费等）与自己销售得到的提成进行比较，肯定是选取“利”大的啊。
如果实在完不成，他们会怎么办？我认为，他们不会坐视不管，多半会自己掏腰包完成任务，一是可以表示自己也很“能干”；二是不得因此影响自己的奖金、晋升等；三是在同事领导面前也有面子。即使买回来放在自己家里闲着也不怕，毕竟一万元嘛，也不是太高，咬咬牙，还是可以完成的。如果真把员工逼到这种份儿上了，有意义吗？
5、演义“全员某某”
如果某项工作要强力推进，只要领导要求，都可以进行“全员”行动。
比如：员工不好招，就“全员招聘”；采购要节约，来“全员采购”；研发很重要，弄“全员研发”；管理出效益，搞“全员管理”；身体是本钱，上“全员马拉松”。等等。
虽然演义有点远，有点夸张，也有一定开玩笑的成份，但也说明“全员”不是一件容易的事，毕竟每项工作，都需要具备相当的专业基础、素质和门槛，不是想当然，就可以的。
诚然，销售是拉动企业发展的引擎，但没有与之配套并且相适应的管理、研发、人才、技术、制造、物流等，也容易蹩脚而行，难以平衡、快速的前进。
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