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哈罗，大家好，我是人狠话更多的HR石榴姐徐渤BOBO，今天非常开心又开始聊绩效拉。在前文中我是不是落下过很多坑？不着急，我比不上郭德纲，但是我也 HR圈的《坑王驾到》，大家慢慢来，天天看，跟着我长年累月的学不是更香？省得一次性发完了你们都不看。
今天的案例中心思想就是 “ 站在公司经营目标的实现层面怎么做工作业绩分析”。我估计80%以上没有系统学习过的HR看到这个问题第一个反应是“怎么把工作业绩表格拿出来做做数据统计分析，再怎么看看有什么问题，写一个报告”。因为大多数执行型HR都是这样的思维，简单的说还是“脑子里没货，没有办法有更优秀的工具运筹帷幄”。
但认真学过我的课程的HR小伙伴脑海中一定会想到两个大核心问题：通过工作业绩的分析提升企业总体效益必须要考虑员工绩效改进计划和各位绩效主管们的绩效辅导。
什么是绩效改进计划？
1、某些大厂（例如：某巴、某条、某讯、某世界500强银行等等）都会有类似计划，就是指连续两次绩效（或OKR复盘）落入不合格档次时，（例如：3.25分、3分或者C以下等）就会自然进入企业 的员工绩效改进计划。在这些大厂（特指超大型一线知名企业，不是指大型工厂）里，这个计划其实是用于员工淘汰。员工淘汰是需要有依据的，这个依据就是连续两次（一般是半年一次，连续两次通常是1年左右）进入了绩效末端就进入了员工改进计划池里，在这个里面假如有全公司25%的人，那么其中还会有50%的员工会通过这个计划让业绩提升并回到正常考核中去，也就是“不再是岌岌可危的可能被优化裁员的员工”。而另外50%则可能会直接面临被优化。
2、在中小企业，员工绩效改进计划也可以成为合理、合法、合规的思考哪些人是应该被优化淘汰的人的重要衡量工具，同时也是绩效主管帮助员工提升工作业绩的重要工具。
绩效改进计划如何实现上述作用？
首先实现的是帮助员工的业绩提升。
绩效改进计划的原理是由 A在团队里打分的绩效主管针对其下属BCDEF等围绕其业绩情况进行诊断，找到KPI没有完成的核心原因，带领BCDEF等下属共同制定每个人的《绩效改进计划》这张行动计划画成什么样不重要，重要的是实现目标，即-----能够让BCDEF等下属知道自己为什么业绩不行，也清晰的知道我在下一个绩效周期需要改进哪些方向与领域。
案例：
岗位：销售高级主管
直接绩效主管：销售经理
上季度绩效考核指标分析：成本利润率指标60分，与标准成本利润率相差20%；销售技巧的培育评分50分（下级评分）；
绩效改进计划表：
（为了不让你们对表格的格式过于纠结，用最简单的表格呈现，切记，表格不重要，重要的是内容，无论用什么形式，需要囊括以下内容）
其次，绩效改进也是绩效改进计划在不少大厂也是用于“减员、优化”的“利器”。
毕竟从法律上来说，员工某些方向的绩效不合格的员工知道了自己哪里不合格，也知道了自己要在什么时间参予什么培训，签字什么也都有了。如果再配合上对应的培育签字，那还是不合格的话根据公司的相关制度规定予以解除劳动合同。当然，一定要有配套的完善的制度与机制支撑，例如对应的绩效不合格的培育实施、绩效不合格者的再次跟踪评估等。
针对”工作业绩提升“，决策型HR能想到的除了绩效改进计划以外，必须会有绩效辅导这个项目。
绩效辅导谁做？------不是HR做，切记，是各绩效主管做。
绩效辅导怎么落地？------配合绩效管理闭环，贯穿始终，全部是由绩效评价主管进行，从开始的绩效开始前辅导到绩效进行中的辅导最后是绩效评价时的辅导。
绩效辅导等于绩效面谈吗？-----NO，绩效评价时的辅导包括绩效面谈，所以不要说公司已经做了绩效面谈却然并卵的问题了。
绩效辅导不是HR做，为什么要了解这些？-----因为HR需要在内部给各位绩效主管进行赋能呀！体现HR是内部专家的时刻到了呀。
《如何成为一名优秀的绩效主管》我连赋能项目主题都给各位HR想好了。在这个项目中，HR要让公司各级绩效主管懂得绩效辅导包括哪些内容，绩效辅导在什么环节中进行，开始前如何做、实施中如何做、评价时如何做，每一期的重点内容是什么。
举例来说，HR要在赋能过程中让各级绩效主管明白绩效实施中间的绩效辅导核心重点是预判差距，判断方法。而在绩效实施前的绩效辅导则更偏向于绩效理念宣导与绩效指标的深入理解。
一旦HR掌握了这些核心技术、模型与工具，自然也就可以在企业中成功赋能各级绩效主管。
绩效辅导及绩效改进计划都不能仅仅流于形式，而是以工作业绩提升为核心目的，因此绩效辅导也好绩效改进计划也罢，都是要被跟踪的。
即针对“绩效辅导是否有效的考核”及“绩效改进计划是否有效”也需要有考核。
谁来考核？------ 上级领导 上级领导负责打分，以确保绩效主管帮助基础员工制定的改进计划表是不是做到位了，有没有效果。HR不在考核表上直接考核，而是负责统计分析每个阶段的绩效改进计划表。简单的描述就是：日常考核也好、辅导也罢让绩效主管去抓，如果员工需要改进，从80分改进到90分或者95分，那需要让更上一级领导去抓，HR通过数据获得依据，绩效主管是否已经起到“主管”效果了。这比直接用什么“是否在团队里组织学习” 这样的KPI来考核强多了。
张三、李四等在年初工作业绩都是80分、70分，在绩效主管不断的绩效辅导及绩效改进计划循环下，张三与李四在年末的工作业绩应该都在90分。假如没有，那证明绩效主管是在糊弄人，如此也可以判断，每个员工的目标与企业总目标是不是真的保持一致。
绩效是一门玄学，要想真的认真做好绩效，一定要研究人性，有时候基于人性的思考才能让绩效起到作用。
思考题：
绩效改进计划本身由谁来确定或者说由谁来考核？HR在这个过程中起什么作用？
绩效辅导是由谁做？为什么说绩效辅导是绩效落地并保证效益提升的重要工具？
其实这些我在昨天晚上的小范围定制化直播中也有讲到，各位HR小伙伴昨天晚上没有来听我的绩效直播的可以添加 课程辅导老师申请获得我的绩效私人定制视频课一节。
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最近，一名资深HR总监遇到了职业困惑，她的困惑和我们今天聊的工作业绩息息相关，我们不妨先从员工的角度来观察一下。
为了保护当事人隐私，我们称呼她为橙子吧！她最近这段时间，一直处于工作低迷期，所以来咨询我，想听听我的建议。各位三茅的朋友们，听完她的故事，你们也可以给一点建议。
橙子，211重点大学人力资源专业毕业，这十年来，从专员、经理到总监的一路，经历了HR人的辛酸苦辣，于是在2019年，她转变职业路径，从甲方公司跳到乙方人力资源公司，从事人力资源咨询的工作。
毕竟在二三线城市，大的人力资源公司很少，更别提咨询顾问经常要出差驻扎项目地几个月。考虑到自身要照顾家庭，不想接受出差频繁的工作，橙子最终选择了一家创业型公司，公司主营业务是在省内，老板也答应给她的咨询项目尽量是在本市内，偶尔省内出差2、3天。
按照入职时的沟通，老板答应给她保底年薪12万，至于最终能拿到多少以业绩说话。按照当初规划好的，一年项目业绩目标120万，每个项目根据难易程度按15%-20%。每个月老板先预付6000的工资，其余提成奖金年底统一核算发放。
这不，2019年结束了，橙子一个人总共做了125万的业绩。按照当初承诺的每个项目的提成点，橙子总计可以拿到将近19万的收入，扣除一年已预支的7.2万，年底老板还要发给他11万多的提成奖金。可这时，戏曲性的一幕来了，老板以提成奖金分三次发放为由，年底只给发了20%，也就2万多，剩下的80%说要分3年发放，目的是为了更好的激励橙子，让她能在公司持续的干下去。
鉴于19年的提成分配协议橙子和公司没有签纸质的协议，再加上橙子确实想继续在公司干，于是针对19年的提成分配，无奈的答应了老板的提议。
这不一转眼，2020年就要结束了，今年老板对业绩提成的算法更扑朔迷离了。公司先让橙子做项目，至于每个项目的提成分配，一拖再拖，按照老板原话，你做项目公司是不会亏待你的，你做的项目越多，拿的肯定越多。可对于橙子来说，不管是做2个项目还是4个项目，她都无法预估自己一年能有多少收入。
站在公司角度，19年每个项目提前说好了业绩提成，结果一年下来公司要支付给橙子的薪水超出了预期很多，因为公司一年能做多少项目是不确定的，所以2020年公司先拖着，等年底根据做了多少业绩，再确定提成分配，确保橙子的薪水在公司预期的范围内。
可对于橙子来说，公司怕员工多赚钱的做法很伤人，这种工资体系一点激励性都没有。按照她的理解，公司有2种做法她都能接受。
第一种，高底薪 低提成。公司可以按照市场价，给她的价值对应的底薪，确保她的薪资对外有竞争性，对内有公平性，对自己有激励性。项目业绩提成可以给少很多，她都能接受。
第二种，工资全包制。即按当初入职谈好的，每月先付6000，每个项目的提成点在做立项时公司就谈好，比如是15%，还是20%。这样下来，橙子至少清楚明白的知道，做一个项目自己能拿多少钱，她也愿意多做项目。
可公司现在就是不想担风险，所有的风险都是橙子自己在承担。每个月给你发点薪水，等年底看看你做了多少个项目，把你已发的薪水扣除点，再给你相应的发点提成奖金。对于公司来说，几乎没有任何用工成本的风险。你一年干的项目少，就拿这几千块的月薪，反正这几千块在市面上也就对应着销售专员的工资；你一年干的项目多，我就给你当初承诺的保底年薪。不管哪种结果，公司都是处于赢方，橙子处于弱势。
经过和橙子的沟通后，她把自己的想法、顾虑和对工资体系的看法，都和老板进行沟通了。现在的她，在等着公司的回复。
好了，橙子的故事讲完了。关于她的篇幅讲的很多，有人可能会质疑，这和本期的打卡话题有什么关系？？
按照我的理解，橙子的故事很好的诠释了工作业绩的底层逻辑。
关于工作业绩怎么分配合理，无非集中在两点，老板想给的少点，员工想拿的多点，业绩方案的目标，就是找到两者之间的平衡点，达到二者和谐统一。通俗点说，就是老板觉得员工值给这个价，员工觉得这个价对等我的价值创造。HR在做业绩方案时，抓住了这个核心目标，再去进行分析细化，方案都能顺利推行下去。希望橙子的故事能给大家一点启发。
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如果案例中老板的思路并不是出于一些自己的小心思，比如对某些部门不满意，想找个冠冕堂皇的理由进行处理，也不是出于人工成本，即真的就是想要省钱。也就是说，如果老板出于对于员工负责的心态，希望员工有危机意识，我认为老板这样子是一个良性的操作，是真的希望员工能力有所进步。当然，事实会发现，很多面上的事项和政策是一样的，但是老板的动机，并不是如他所说这么伟光正。
再说个题外话，案例中用了'然而'字眼，这个用词不太妥当，有创投朋友的人都知道，赛道的选择和市场的环境，本来就是最大势能。并不是说人力资源不重要，21世纪，最重要的是人才，但这句话有前提，选对方向之后，得靠人，如果方向不对，靠人是改变扭转方向的，那这个人只能是老板自己。就拿MBA来说，MBA上课，人力资源管理和财务管理是并重的，但大部分的课程都是在讲战略讲市场讲商业模式，就已经证明了。案例中的老板并没有说错，只是有点直接。
不过令我好奇的是，这位老板是怎么判断出来，业绩较之过往没有提高的？如果大众的业绩没有提高，那么整体业绩应该也没有提高啊，那何来效益不错？我个人大概的理解，就是到了某个'天花板'，然后基本上维持在某个业绩上面，所以效益不错，但个人业绩没有提高；我觉得谈HR工作的内容板块，应该先看一下宏观的东西：
1、蛋糕是否够分，是否本身市场就已经接近饱和；
2、老板的战略是否导致了某些瓶颈，导致员工巧妇难为无米之炊，案例中是医药行业，那我假设可能老板对于医药代表针对的医院有一定的定级要求，比如低于乙级是不去卖的。
3、宏观政策的影响，特别是这种强管控的行业，很多情况下，一条新政策就会导致效益变高，确实跟员工关系不大；
4、客户资源分析：有时候大客户是老板自己谈的，一年大部分的收入来源就是吃'关系户'，在这个行业也挺常见的。
解决了这些宏观的问题之后，也就是说是老板自己和管理层的问题之后，才是思考细化的人的问题，人要想改善是一定有改善的途径的，但并不是改善了人有时候就能改善人的业绩产出，不考虑全盘的单纯人力资源工作其实有时候也挺狭隘的；
再来聊一聊怎么分析拆解业绩内容，首先，案例中有说，较大的医药企业，我先暂定是辉瑞这种级别的企业，那么这样子的企业，人员组成和人员素质是没话说的，虽然现在互联网兴起，但众所周知，医药行业仍然是利润极高的行业，所以员工的收入不低，同样也网罗了非常多的优秀同事。个人建议是在现行的目标管理上进行优化，这样子成本最低却产出相对最高；后面会拿医药代表来举例，应该跟业绩最直接相关：
比如医药代表拜访客户有个'打卡'制度，要去哪个客户那里，就在系统点一下那个客户，然后打个卡。但一般这些数据都是HR或者部门老大一起看，最后就他们开始分析了。医药代表为了打成凑数，有可能会多拜访一些客户。如果做成良性的目标管理的原则应该是：
1、闭环的，符合PDCA；
2、符合SMART，即可对比；
3、跟大指标是密切挂钩的；
优化打卡制度，需要做如下的方式：
1、提供给当事人相应的数据，有可能他本身也是可见或者知情的，但是提供数据是为了下一步工作，且让他有个直观感受，如果更加暴力一些，可以让全员数据变成看板形式（视情况来定）；
2、将数据进行利用，拜访数据是作为漏斗的面上的信息，接下来就来看具体的转化，可以让员工不断的尝试转化的方案，并且做好记录；
3、将相关的工作流程都可视化于部门领导，方便领导协同办公，要求部门领导不要简单的关注结果，关注到过程，通过过程对于一个员工会了解的更加透彻；
4、部门领导需要汇总大盘数据，定期要求员工进行复盘，部门也会组织复盘会，让大家交流经验，不要敝帚自珍。
5、把一个人的优势扩大成一群人的优势，一个人的劣势被团队稀释，这样子团队才有更大战斗力。
这里面就是简单的复盘思路和目标管理的方法，至于考核指标，完全可以用过程指标 结果指标一并考核，没必要上来就开始聊KPI还是OKR，因为都是术的层面，项目管理运作到某个阶段，自然就会面临绩效指标的选型过程。当然个人主观会倾向于OKR，因为结果导向的KPI确实会不太适合于现在的过程管理。
关于提高，HR部门可以做的非常多：
1、培训：老板的战略培训、部门负责人的HR方向培训和财务培训，员工的目标管理、流程拆解和其他通用能力的培训；
2、分享：很多情况下，下面不知道上层所想，同样上层不知道下层所想，怎样让两个阶层的同事更多的交互，分享和交流是不可或缺的，但一定要注意形式，千万别分享变成了对立；
3、激励：中期 短期激励一并执行，让员工有所甜头，但激励往往要注意用户群体和分寸，不要让激励遥不可期，但也不要让激励变成福利；
4、惩罚：过程指标的数据就是有理有据的进行相应的惩罚，惩罚一般都要低于激励的；
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市场与人作用要看清，要说业绩要看势的作用
——做业绩分析要从股市的牛与熊说起
话外音：股市牛时大都能赚，但股市熊时也有不少人赚。
前两天偶然点开自己买的几支股票，就那么点银子买的。居然发现只有一支显蓝，其他几支居然尽皆飘红。这是真的没有想到的。曾经在前几年都是将华西证券的软件都下了的，根本就没有抱过什么希望。现在居然红了？是我比以前会炒股了吗？
显然不是，这只是股市自己的波动向红市场变好而已。所以有人问我如何才能炒好股。说许多微信圈子里都在喧嚣着带人选票稳赚不赔的老师。据说都是选票十拿九稳，都会涨停板的。而我的票居然都红了，是不是也会选？
可我能说什么？
那几支股都好多年了，时红时蓝。你看到的只是他红的时候而已。而在前几年整年都是蓝的时候，都不知道有几年。
所以说到选票的能力，基本上我是处于零基础，买票一买就不管，看的只是那些稳定的大企业。不信先生，只信体量。事实上体量有时都是假的，就如曾经的安邦保险，中国保险业的前几，不也在去年宣布倒下。被国家接手成了现在的大家保险。
所以，有的东西，不是成绩好时就是你的能力好，那只是你搭上了市场往高处走的势罢了。
但不可不论的是，无论在股市怎样的牛熊期，都有人在其中大行其道，揽金无数。这就是别人的能力了，股神可不是传说，是事实上的存在。
因此，有无能力，不在于看赚钱没有。有能力，看的是别人赚10元，你赚100元。有能力看的是别人在亏得不敢投，你却能不亏，甚至你还敢投还能赚。这就是能力了。
回话题：在企业看员工工作业绩要刨开红利看涨浮。
前段时间有家长在说某某班是如何好，班里学生成绩如何如何好。说每个老师都会教得很，说如果自己的娃娃如果在那个班上，说不定成绩也会好很多。而今年的高考有个很大的特点，那就是各省的平均分普遍都比往年高。难道今年的高三老师全都比往几届发挥得好，更努力？
这肯定是不可能的。学生考得好，更多的在于学生的资质与努力状况。而老师更多的是起一个传授、引导与监督的作用。
一群好老师，如果能将那些学校内定为放弃班的学习都能教得可比火箭班、直通，那这样的老师，我想是真的好。
因此，今年的高考高分，不仅有老师学生的作用，我想也有今年疫情下教育系统因疫情作用而将题简单一点的作用在内。不然不会普遍平均分都更高的。
因此，看学生的成绩与素质，老师教学的能力与方法，对比往年，决不能只靠平均分来看高低。要看的还是要看以后学生的实战能力——以后的成就。
█◆一、如何来找到市场红利的加成数据是多少？
在企业同样如此，不要因为这两年消费趋势的原因，导致业绩的上涨，就归功于企业员工的巨大作用。比如今年疫情下的口罩产业链，退烧治咳感冒药等的产业链，消毒杀菌等的产业链，明显比往年要好很多，在大多数企业都越来越困难的情形下，他们却活得更为滋润。
这可不仅是他们全厂上下的努力的作用，更是疫情下的市场狂涨的作用。
而自从国家整体思想与文化素质都越来越高以来，所有的人都越来越注重身体的维护与保养。因此，无论是健康管理师还是营养师都是层出不穷。导致无论是医药还是保健等行业都显得更为红火一些。这些，都是依赖于世人对身体健康，环境和谐的要求的增长所致。可不只是 因为这些药更有效，也不只是现在的医生都更会治病。
因此题主所在医药行业企业老板是一个清醒的老板。他能认识到这几年的增收效益良好，更多在于市场作用，而不是因为员工的作用。现在的员工更多的在于对业务的顺手为之，可以说是市场在带动行业发展，行业在带动企业赚钱。
当然，这并不是说企业的员工就没有发挥作用了，只是说员工发挥的作用还不够大。
至于该老板说的，员工工作业绩相比往年没有明显提高，应该是说的员工的工作能力没有明显提高，刨除市场牛市的作用后来看员工业绩，其增长并不明显。
█◆二、如何来评估分析员工的工作业绩呢？
毕竟市场的牛市作用，在企业的业绩增效中具体有多大，占多大的比例，其实是一个并不鲜明的数据。
而曾经有专家告诉我们，要真正的看这样的市场作用数据，其实并不是没有方向可查。——用行业数据。
比如：
在我们资阳的汽车产业，有一个汽车产业协会，他们会统计每个月的汽车产销情况，会与近几年的同期数据作为对比进行分析。
而在一个地区的大数据情势下，行业业绩数据基本能代表一个地方的市场行情状况。如果行业相比往几年有上浮下降的指数。而这个行业指数往往就代表着市场的整体加成作用。无论是业绩的上升，还是下降。都指向市场的情况。与股市的整体行情，其实很是类似。只是其只是说的一个行业板块而已。
而各企业相比行业的上浮下降指数的距离情况，基本就代表你所在的企业的人力加成作用。
如：
行业数据对比去年提升20%，而你的企业却只是提升15%，说明你所在的企业只是被动的被行业的上升而带动盈利。你所在企业员工发挥的作用基本没有变化，甚至员工作用可能还在变小。反之，所在企业能超出行业数据，表明你的企业在催长行业数据，那是你所在企业员工的努力作用。
如果行业数据相比往年在下跌，而你的企业却还能保持业绩稳定，甚至略有上升。那你应该要好好的奖励企业员工，因为是他们在努力奉献，献谋出策，共同出力才让你的企业能持续盈利。
因此，如何分析员工的工作业绩，除了拿自己企业的前期、同期的业绩来进行对比分析外，还要拿对标的模板企业数据，行业整体数据来分析。你才能找到可衡量的目标是多少，你才能看到市场的加成作用是多少，企业员工的加成作用又是多少。
█◆三、如何来改进提高员工的工作业绩？
很多时候，我都将管理与势联合在一起。而管理的作用，就是要将所有员工的人性与人心都能与企业的目标链接在一起，以此形成一种势。如果有势的行成，自然管理就能落地，而落地的管理就自然能产生管理的效用。
而要提升管理的势的作用，怎么做呢？
就是要不管是逼迫员工向那个方向做，还是引诱员工往那个方向做，都是可以的。
因此，如何来改进提高员工的工作业绩的答案就只能是：胡萝卜加大棒。
1、什么是引诱员工努力提升工作业绩的胡萝卜？
自然就只有名利二字了。
一是给名。将绩效与员工的晋升联系起来。无论是技能的培训与技能的晋级，还是员工的职务与岗级，甚至是有些大集团才会有的表彰。其实都是一种极好的激励。所谓名利双收，有名了，自然就容易有利了。就如形意太极的马保国老师，虽然是将其当笑话看的占绝大多数，但一个熊猫脸的马老师就是出名了，所以能上台赚钱，甚至拍电影了。
二是给利。将绩效与员工的金钱收益结合起来。告诉员工只要你能达到什么目标，你就能收获多少利益。当然这样的指标，一定要实际，不是那种空中楼阁。也不是那种别人帮你赚100你给10元的抠门小利。而这种利，可以不只是钱，还可是各种便利。毕竟人与人不同，需求千百种。能解决到人的痛处的利，才能具有更多的激励作用。
2、什么是逼迫员工努力提升的大棒呢？
这其实就是罚的作用了。老话说，乱世当用重典。在企业无论是什么样的状态下，其实都应纲举目张，要执行章纪严格。
而将绩效管理（也可做罚），工作出勤，绩效目标等不达要求将受到如何处罚也同样实施起来。达到奖惩分明的作用。自然就能有激励的作用。只是这样的罚则一定要是合理有效的法则。可不要将自己给装坑里了。
当然，如何来具体的说提升员工的工作绩效，除了奖惩规章要求，绩效管理落地，培训引导到位，甚至是建立岗技小圈，企业社团等都是有积极正向作用的。一个人正向的积极了，被企业管理给带到了前进上坡大军中来，企业的效益自然会好起来。
有时人力胜天，也并不只是传说。
但，很显然，这些具体如何提升能力的事项，应该是另一篇文章来说的内容。本文想讲的是如何搞明白员工的能力发挥作用与市场的带动作用。而提升绩效是要在看明白有无提升空间才说的。
小结：
企业的管理在势，企业业绩的提升同样在势。这个势是行业的大势，也在企业用人的小势。大势在社会人心，而小势在执行到底，执行在细节到位。
所以有时别用自己在网红企业、行红企业的成绩拿来标榜个人能力。先搞清楚自己的贡献到底在哪在说话？搞清楚你是否能在一个过气企业做好再来看。只有一心在学，一心在进，才能掌握心的力量。
大家都知道，薪酬绩效是提升业绩最有效的方式之一。现在给大家准备了薪酬绩效大礼包。
60个行业绩效考核模板，常见岗位全都有，设计师、运营、客服、大堂经理等岗位的绩效考核模板统统包含；薪酬设计方案和模板，关于薪酬的技巧方法、理论观点、名企薪酬与激励制度等全都有。
医药企业，不管是生产厂商，还是批发零售商，可以说，这几年大环境都不错：一是人们健康意识普遍增强，对保健类药口需求较大；二是国家或地方鼓励政策不少；三是我国老龄人口增加较快，对常规药、基础药需求呈逐年增加态势。
于是，老板认为企业效益不错主要是因为市场环境好，而员工今年与往年的业绩却没有明显提高，为此，为改善员工业绩，HR可以这样来开展：
1、要求到位
对老板的要求，HR要理解到位，如果有不清楚的地方，可以择机找老板请教，对老板的意图、看法、理由甚至一些业绩没有明显提高的典型事例了解掌握得越多，HR的方向感越明确，工作方法就容易找准。
然后，HR可以拿老板的令剑与各部门负责人交流，可以讨论，也可以开会，说明老板的看法、要求等，让各部门照此要求限期拿出业绩没有明显提高的原因以及改善的办法、措施等。
特别是改善措施，一定要明确，不能模糊，对每一项措施，要清楚回答好5W2H，措施要切合实际，不能想当然，更要有可实施和落地性。如果改善措施或方案实施后，没有起到应有的效果，公司是要拿大家试问的，请大家一定要重视。
另外，要提醒大家，千万不要以为现在企业效益不错就沾沾自喜或无忧无虑，人无远虑必有近忧，公司没有长远打算或危机意识，同样会在突如奇来的大事或意外事情面前束手无策甚至慌乱起来，那么，在激烈竞争的市场中就完全可能败下阵来，所以，老板高瞻远瞩的思考和要求，大家务必完成好，完成不好或应付了事的，HR只好打回重做，如果态度恶劣或再完成不好的，只有向老板汇报。
2、比较找差距
在与各部门交流中，或者有人请教HR如何分析员工之间业绩差距时，HR就可以提供一些工作方法，我认为，比较直观、容易理解和掌握的就是“比较法”，可以从两个方面来进行：
1）纵比
针对业绩提升不明显甚至更差的，可以从纵向比较中清晰发现：
一是部门或个人业绩的今年与往年比较。可以全年整体宏观比较，也要拆开按月或周对比，差距就一目了然了。
二是具体项目比较。可以落实到具体的同类事情、任务和工作上，既看结果，也重过程，既看培训，也重管理，以关注重要事件为主。
2）横比
也可以从两个方面来比较：
一是内部比较。部门今年和往年业绩、个人今年和往年业绩在公司或部门中的位置如何，是前进了还是后退了还是停滞不前，通过比较，也是能够直观显示的。同样，可以全年整体比较，也需拆开按月或周对比，这样，就可以发现哪些月份是拖了后腿，需要重点关注其原因。
二是外部比较。也就是与同行比。在尽力了解同行其他企业业绩基础上来进行比较找差距，特别是行业标杆企业的业绩，要尽量想办法多渠道了解，以求相对真实的数据。当然，如果已经通过各管理人员、老板或其他渠道，实在无法了解到，那么，就按了解多少信息就比较多少来处理吧。
3、绩效来激励
我们知道，激励有正向与负向之分，我认为，在目前药企大环境较好的环境下，也就是老板、员工皆大欢喜的开心氛围下，在激励员工提高工作业绩的办法上，不宜强调负向激励，除非员工确实违反了相应的公司规章制度。这时，通过正向的绩效来激励，不但可以起到“比学赶超”的效果，还可以变向负激励了那些因业绩不好而在绩效收入上体现出来的员工。具体来说，可以从两方面来操作：
1）增加考核工资
在其他部门工资不变动的情况下，公司可以提升员工的考核工资，既可以按照原有绩效工资的一定比例增加，也可以按不同职位各自增加一定的额度。
但是，考核方案则需要在原有基础上，根据公司和部门的经营管理需要，与员工进行充分的交流后，达成新的方案，但总体来说，新方案较原方案在考核上要更严、对业绩的追求上要更高。指导原则就是希望员工通过追求高业绩、拿高工资，只要比原来更加努力工作获得了更好的业绩，可以拿到比原来多不少的收入。
至于如何设计方案、权衡各考核指标/目标/权重等，就需要各级管理者发挥智慧了，既需要对业务熟悉，还要充分理解公司的发展，也要深谙说服员工的交流沟通之道。
2）平时多奖励
不管是创新，还是好人好事、见义勇为、厉行节约，还是管理好点子、合理化建议，还是遵章守纪等，只要是公司鼓励的，只要员工表现优秀而且事实充分的，公司和部门就可以进行及时表扬表彰，而且要公开进行、全公司范围内进行宣传。
这样，以奖励为主的日常管理，就会慢慢把员工引导到这些多为公司做积极、正面的事情上来，相反，那些违反制度的行为就会慢慢变少，这也是直接或间接为公司和员工业绩改善在做贡献。
公司目前效益较好，是完全可以拿出这方面的奖励资金来做些事情的，这比直接给员工加薪、增加福利给公司带来的好处要多得多，因为让员工多付出了，公司因此奖励是应当的，关键是：从员工的付出中，公司获得了较好的发展。
4、改善措施很重要
差距找到，激励措施有了，那么，就是员工付诸行动。那么，员工怎么行动、按照什么方向和要求去行动，这就非常重要了。
我认为，新考核方案、公司管理制度完善、员工弱项技能提升等就需要落到实处。特别是技能提升有关的培训、指导、学习等。当然，员工思想、心态如何，也需要及时掌握并给予干预和纠偏。
改善措施，既有公司级的，需要HR和公司高管设计和考虑，既要看公司实际情况所需，也要关注外部在环境的发展趋势；也有各部门的，重点就需要各部门负责人根据公司对本部门的业绩要求来设计，不能好高骛远，不能不讲成本；还有班组级的，就需要根据班组工作计划、成员各自情况来设计。
有了各层级的改善措施，汇总后就形成了“改善宝典”，送领导审核修改批准后就可以实施。有了这个方向明确的指导书，并在实施过程中及时完善，那么，改善的效果就值得期待。
居安思危，不是企业一把手的专属，理应成为全体员工的共同思想准则，如何上下贯通、形成合力、共同朝着一个方向更加努力工作，就是HR和各级管理人员需要多多思考和见诸行动的。没有这样的思维并把全体员工凝聚在一起，再好的大环境，也难有好的业绩！
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外面市场条件不好的时候，员工需要努力去攻坚克难；外面市场环境好的时候，员工同样需要努力去把握机遇——对于企业或者老板来讲，无论外部条件怎么样，员工需要做的都是竭尽所能的提高自己的业绩，进而帮助企业发展。提高业绩虽然是一个复杂的、系统的课题，但我们可以概括来讲，提升员工业绩，也无非是近中远三策。
所谓的近中远，是指短时间就能够立竿见影的管理动作，中期能够见到成效的工作和长远之后才能有效的办法。
近策，就是设置、改进企业的绩效考核体系。绩效考核的目的就是提升员工的产出。一般的企业当然会有绩效考核，但太多的企业需要改进自己的绩效考核体系。通过观察，现在很多企业普遍容易出现的绩效考核偏差都集中在以下几点。一是绩效考核太过简单单一，有的企业觉得提升业绩，那就只考核业绩，因为这样最直观。但一个企业毕竟有那么多部门、那么多岗位和那么多人，难道都只考业绩。那只会导致系统的紊乱和考核体系的崩塌；二是绩效考核方向不一致，绩效考核与企业当前发展的趋势没有重合和一致，难以真正的支撑企业的发展，绩效考核变成只是人力资源部门的“自嗨”；三是绩效考核不严不实，考核松散，没有挑战性。
所以，企业想要立竿见影的——事实上也是长期的、持续的保证自身运营好和提升自身的业绩，就要从系统的绩效考核构建开始。避开以上的三种雷区。一是建立足够系统的，不但考核前端，也考核支撑业绩提升的“后台”的多维度考核；二是建立围绕业绩提升这一核心的更为直接的考核指标；三是建立严格奖罚的考核体系。尤其是涉及到业务的核心部门，可以重奖重罚，促使员工斗志更高、干劲更足。
中策，就是建设全系统的支撑体系。之所以说是中策，就是因为罗马不是一天修成的，体系也不是一天建成的。业绩不好，一般都会从销售、市场部、推广类的部门找原因。但是无论是什么样的企业，对于业绩来说，除了这些冲锋在一线的部门外，还有产品的生产部门、质量管理部门、售后服务部门甚至是企业宣发部门，这些部门协同发力，才能够真正的让自己的产品或者服务得到市场更大的认可。上文针对这个问题也提出了利用绩效考核来去做其他部门的支撑。但长远来看，也要做好企业组织架构的规划与岗位的设置，从企业制度层面建设全过程高强度的支撑体系，这样才能够治标又治本。
长策，则是企业文化与氛围环境的建设。企业的口号可能是一天甚至是三分钟想出来的，但是浸淫在企业骨子里的企业文化与环境氛围，却是长期的反复的强调和执行后才能够建设成的。绩效考核是从个人的角度激发业绩的提升，全流程支撑体系是从组织的层面激发业绩的提升，而企业文化建设，则是从员工自身的成就动机层面，促使员工在面对业绩提升这项工作和目标的时候，能够更有自发的激情，更有强烈的斗志去激发企业业绩的提升。这样的提升，如春风化雨，时间需要虽长，但形成之后却能够形成良好的凝聚力和强烈的战斗力，帮助企业长期保持奔跑的姿态和奋斗的精神。
近中远三策并非是分开的部门，而是需要组合使用齐头并进的管理办法，只有这三件事同时推进，才能够确保从根本上提升企业的业绩。
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老板希望HR拿出提升员工业绩的方案：例如
用哪些方案分析员工之间业绩差距——考核
设置哪些管理办法激励员工提高业绩——激励
2016年，做绩效的同事小杨要离职，她偷偷把当时负责招聘的我拉到一边，说“我要走了，领导多半会把绩效工作交给你，你千万不要接，就专心做你的招聘” 我说“为什么？招聘我已经做了两年了，绩效还没摸过。学点新的东西挺好” 她说“你听我的没错，我做绩效考核这几年，最大的感受就是没意义，都是走走形式” 后来，我还是接了绩效，一边体会着老板的考核心切，一边体会着员工的不理解。其实内心还是有些迷茫的，集团的考核指标都是设定好的，实际的评分其实都是主观的，我就感觉自己像个统计员吧，最大的成就感，也就是，有次发现某个关键财务指标的错误，为顾问总挽回了几万的绩效奖金损失。即便这样，他还是气愤愤的。通过这个故事，我想说，即便用我们认为最全面的指标来做考核，通过考核发现员工之间的差距，是可以办到的，但是这个过程，就像一把双刃剑，业绩好的员工还是少数，大多数一般和比较差的员工，就被这把剑刺痛了神经，而因此产生的负能量，总会在考核之后的一段时间里，弥漫在大家的心里或者口中，而这，也多少刺痛着老板。
所以，考核最难的地方不是执行，而应该是执行之前的宣导，和执行之后的反馈。
宣导的核心目的，不是强加，应该把考核的目的、考核的标准、考核结果以及带来的影响说的清清楚楚，这项工作，需要各业务部门老大的亲力亲为。而这，往往是很多用人部门老大缺失的东西，甚至还有逃避的情况，有的直接说，是公司要考核，是HR部门要考核，大家配合。这样的管理者，非常危险，他把本应该自己承担的监管职能甩给别人，会直接导致员工与公司的对立情绪，非常不可取。
而考核之后的反馈，也非常重要，管理者需要亲自给部门员工作考核后的绩效反馈，在明确标准的情况下，赞许员工完成的好的地方，提出需要改善的地方，指出存在风险的后果。更重要是，明确下一步的努力方向，作为管理者，在这个重要环节，一定要传递给员工价值和希望。并且坚定的告诉她，在未来努力的过程中，你会一如既往的帮助他。
激励其实挺重要的，但是不能滥用。涨薪可以， 但是不能普涨，还是要立标杆，树典型。管理者需要清楚的告诉团队，为什么选某某晋升，为什么给某某加薪，为什么选某某为优秀员工，要清楚的明确的告诉大家，这个员工做出的怎样的卓越的贡献， 创造了怎样的额外价值，他的努力和付出，坚持和奉献，值得每个人学习。
激励的方案需要合理考虑成本，考虑实现方式，考虑执行。最重要，还是要树立清楚标准，有清晰的业绩指标。激励一定要能掌握好度，就像一把双刃剑，轻了没什么用，还不如不做；重了也有可能过犹不及，一定要结合企业现状和竞争态势。还需要结合企业文化建设，可以是物质激励，也可以有非物质激励，仪式感也需要做足。很重要一点是，激励一定不能做成常态，如果常态，一旦你需要收回，一定会闹得沸沸扬扬，都是由俭入奢易，由奢入俭难。还需把握公平公开公正，杜绝一切舞弊和滥用。
考核和激励，不管你是怎么做的，做了多久，一定要复盘。要了解实际的效果，要掌握真实的效力，切记不能一条道走到黑。拿到真实全面的数据， 做分析，找到症结和原因，给老板一份有HR影响力的报告，适时作出合理的调整，是HR的必修课。
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绩效管理内循环
第一章 绩效管理要素概述
（第三节）
前言：今儿这话题要讲清楚不是三言两语，先借用一下《绩效（闭环）管理》内参的《绩效管理内循环》部分分享给大家吧。
1.2 考核管理内循环
考核管理内循环的目标与核心是：绩在事，效在人。管理、控制人与事。
考核管理内循环包括五个部分：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与处理、绩效反馈与申诉、绩效结果应用。
各模块的主要内容分别为：
1.2.1 绩效计划：根据组织目标管理系统分解、确认各级指标。
该部分的核心工作是对组织目标管理系统的处理。目标系统大体分为三级：战略级（价值系）、战术级（结果系）、基础级（要求系）。
战略级（价值系）：被考核对象为组织，我们可以理解该级指标的考核者是股东、投资方等，战略级指标系反映的是组织的活性和发展潜力。如：风险评估与管理、组织运作能力评估、获利能力评估、发展机会评估、客户/市场掌控力评估、内控系统评估、人才智力评估。
战略级（价值系）的指标评价周期较长，一般为3-5年，但并非3-5才测评一次，要点在于对战略级决策的影响上。周期内可调，但方向不变。
战术级（结果系）：被考核对象为管理中心和部门，该级指标的考核者是组织经营层，战术级指标系反映的是组织领导力。如：产权比率、周转率、营业利润率、营业利润增长率、客价水平、营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统、人才发展水平。
战术级（结果系）的指标评价周期一般为年或季度。要点在于对战术实施的检验和修正。
基础级（要求系）：被考核对象为岗位，该级指标的考核者是公司管理层，基础级指标系反映的是成员（员工）的执行力。如：分类管理、销售额、计划完成率、客户满意度、成本预算控制等。
基础级（要求系）的指标评价周期一般为季度或月度。要点在于对员工（人）的状态进行调整。
在这里我们引申一个话题，考核者均有两个角色（可参考双向评估）。在评价被考核对象时，考核管理重在人和事；在决策调整时，重在势和人。止此不再展开，留作大家自己思考。
1.2.2 绩效辅导：完成绩效考核的日常管理和工作指导。
该部分是一项长期工作，在绩效管理办法和考核管理制度公布之后，需要实时关注绩效的实施，并定期指导各级管理者和被考核者正确的应用绩效系统。主要内容包括：对绩效的认知、理解、应用技巧、日常问题处理、数据收集与分析、监督与管理等，排除潜在的障碍和问题，输出解决问题的办法措施。
1.2.3 绩效考核与处理：根据考核评估体系，完成员工的考核评估及沟通。
理论上讲，该部分工作只需按部就班执行即可。但在实际操作中，一般会出现许多问题，大部分是因为前期准备工作的不足，还有相当一部分是没有沟通环节所致。该项工作的主角是考核者，考核者大部分又缺乏人力资源相关知识与技能，这也是许多企业进行“非人力资源经理的人力资源管理”培训的一个原因。
1.2.4 绩效反馈与申诉：根据绩效管理申诉、反馈系统，完成绩效反馈与申诉处理
绩效反馈与申诉是绩效管理工作高效实施的重要组成部分，也是考核管理内循环的优化价值所在。我们之前讲到过，考核的范畴分为人和事，对于事的考核管理可以利用制度、流程，对于人的管理则需要通过沟通。
绩效管理申诉、反馈系统的制度和流程解决的是公平性，处理、决策原则和沟通解决的是人性。实操中应尽量避免非人性的机械处理。
1.2.5 绩效结果应用：完成基础结果应用，双向激励。
该部分工作重点在于对绩效评价后的结果作用到人上，以此达到管理效果。结果应用大体分为：正激励和负激励。
系统处理部分，我们已经放到外循环，在考核管理内循环中，按制度执行即可。在此，我们在这里我们补充一个概念，广义上讲，正负激励，都是激励。管理的是人性，管束的是人心，人性本善，人心不测。
“惰性”提醒有度，“贪婪”是能动之源，“自私”产生立场，“虚荣”成就荣誉，“猜疑”使人求实，“嫉妒”成就自我。偷懒虚度光阴，贪腐是罪恶之源，损人利己为耻，谎言生产谎言，猜忌令人孤独，嫉恨失去理智。
人性的管理可以产生价值，人心的约束可以降低损失。
在考核管理内循环中，要把握时考、时奖、时处理的原则，“考核管理”的角色更像是日常诊疗，管理过程要比考核结果重要。
1.2.6 设计与实施部分：
考核管理内循环：绩效计划【指导】、绩效沟通系统【核心】、绩效评价系统【公平】、
绩效管理申诉、反馈系统【诊断与辅导】。
该部分主要工作为制定考核管理制度、流程和工具设计。（详见：《绩效体系设计案例演示》）
（每周五更新。。。）
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一、如何做好员工绩效分析工作：
在进入正文阐述之前，我先跟大家说一个误区，就是在题干行文中出现了“员工之间的工作业绩差距”这种表述是不太妥当的，我们来做绩效差距分析的时候，针对的不是员工和员工之间的绩效差距——因为不同的员工其绩效指标是不一样的，无法对员工之间的差距进行客观分析，可以分析的是同一员工不同指标之间的差距以及同一员工不同时期的绩效指标的差距。这就像我们在同一个招聘职位招聘过程中，在做出最终的人选的决定时，面对不同的候选人，我们不能做横向的候选人之间的比较——也就是谁比谁好、谁比谁差，这样是比不出来的，而是要从具体岗位要求入手，分析每个候选人，看哪个候选人更加契合公司及岗位的要求。总之，我们做工作业绩的分析，分析对象不是不同员工之间的绩效差距，而是同一员工的绩效差距。
（一）厘清绩效分析的概念：
分析员工工作业绩差距是有相关工具的，这种工具的名称就是“绩效分析”，我们先厘清一下“绩效分析”的概念：
所谓绩效分析也称绩效差距分析、问题分析、绩效结果分析，是在分析员工当前绩效与组织绩效目标之间差距的基础上，确认和提出造成差距的症结与根源，其目的在确认和衡量期望绩效与实际绩效之间的差距，找到对绩效产生的各种因素，并就此制定改善措施，比如通过培训、优化组织结构、改善业务流程、完善管理制度等方式来提高员工绩效，继而达到提升组织绩效的目的。
（二）绩效分析工作的分工：
1、人力资源部在绩效分析中的定位：
在绩效分析工作中，人力资源部并不是绩效分析的主角，人力资源部在该项工作中只能是组织者、方法论的提供者、指导者或者是执行人的角色，而不是绩效分析工作的具体执行人和责任人（对人力资源部内部员工绩效分析出完）。
2、绩效分析工作的主责人：
看完刚刚我对人力资源部在绩效分析中的定位，大家可能都会很疑惑，到底谁是绩效分析工作的主要执行人和责任人呢？这就要回到员工绩效问题本身，试问谁对员工绩效水平最了解？谁对员工绩效表现最有发言权？当然是该员工的直接上级。因此绩效分析工作的主责人就是员工的直接上级，也就是题主所在企业的部门经理或者是部门主管，题主要明白员工的绩效分析应该由其直接上级来具体执行。
（三）绩效分析的两种方法：
1、横向比较法：
横向比较法就是绩效分析主责人对同一员工的同一考核周期内的各项指标进行比较，分析该员工在同一考核周期内哪些绩效指标完成的好、哪些指标完成的不好，并通过分析确定导致绩效欠佳的原因，到底是个人的能力问题、还是外部环境影响，从而为下一步找到绩效改进措施做准备。
2、纵向比较法：
纵向比较法就是对同一员工不同考核周期内的相同考核指标进行比较分析，寻求造成业绩差距的原因，为下一步找出相应的绩效改进措施做准备。本案例适用于该种方法。
绩效分析人员可以对考核指标进行多角度分析，比如可以对不同考核周期的单一指标进行同一条件下的不同时间分析，在此基础上再进行多角度的分析，以便更为精准地确定影响业绩的因素。
（四）绩效分析的准备工作：
绩效分析的准备工作主要包括收集特定时期内公司的经营状况、组织架构、战略、月报、季报等，以上资料主要用于梳理出组织绩效的目标值。在该案例中，主要分析一下公司业绩增长是否是源于外部的市场环境较好，在数据方面为老板的论点找到依据。否则假设错了，分析的初衷也会有问题。因为在做绩效分析的时候，我们除了考虑员工个人因素以外，还要考虑客观环境因素及组织内部管理因素对员工绩效的影响，这是做绩效分析不得回避应考虑的因素。
绩效资料的准备工作主要包括收集同一员工的相关考核数据，在该案例中，对于员工的同一绩效指标的今年与去年的数据加以对比，主要找出差距。
（五）绩效分析开展步骤：
1、确定绩效分析人员：建议题主从各业务部门熟悉、了解员工工作情况的管理人员中产生；
2、做好岗前培训：对第一步选择出来的绩效分析人员做岗前培训，最重要的是让他们掌握正确且统一的绩效分析方法；
3、明确绩效分析工作的责任人（一般是各部门领导）；
4、收集整理绩效考核结果；
5、对收集到的绩效考核结果进行分析；
通过以上几步主要找到业绩差距，从而对产生差距的原因予以确认：是员工能力问题还是客观环境原因、还是组织内部管理因素影响，最终进行综合分析，提出改进计划。
6、提出改进计划并执行。
二、如何进行员工业绩改善工作：
（一）明确影响员工绩效表现的因素：
在绩效分析中，我们可以找出影响员工业绩表现的三个方面的因素：客观环境因素、内部组织因素、员工个人因素。
如果我们在绩效分析中找出影响员工绩效的原因是客观环境因素：比如宏观经济形势、竞争环境改变等，这就要上升到公司战略管理层面来解决的问题，因为大的环境已经有了改变，并且对员工的业绩表现已经产生了实质影响，那就要在新的环境条件下，由公司高层来想出应对策略，旨在从战略层面寻求提升组织绩效的方法。
如果我们在绩效分析中找出影响员工绩效的原因是内部组织因素：比如公司绩效激励制度不健全、业务流程冗长效率低，我们可以在组织层面来出台能够对员工绩效表现有正向作用举措——比如对既有的绩效激励制度进行修改，加入更加有效的激励举措；针对业务流程问题，进行流程再造，从提升工作效率方面来促进个人绩效提升。
如果我们在绩效分析中确定了影响员工绩效的是员工的个人因素，那我们就要从员工个人层面来帮助员工制定相应的可以帮助提升员工业绩提升的绩效提升计划。
从个人层面而言，影响员工个人绩效表现的原因有如下几个方面，我们可以每个人都从这几个方面入手分析：员工的知识储备、员工的工作态度、员工的技能、内部沟通问题、领导原因。
1、员工知识储备：在这里并不一定指的是学历教育方面的知识储备，而是在实际工作中要应用到的新知识。比如我们做金融投资的业务同事，除了要具备金融方面的知识储备之外，还要具备被投行业及企业的相关知识，且水平要达到专家级别，如果该员工短时间内不能快速把所缺的知识加以学习，那影响其绩效表现是必然的结果。
2、员工的工作态度：在这里的工作态度不仅是员工的认真负责，还要具备相当的敬业态度。比如我们业务同事在面对投资人的时候，尤其是合作还未达成的时候，肯定会面对很多的质疑，甚至是对一个问题的穷追不舍的提问，如果你对于投资人的提问表现出不耐烦或者是在会谈前因为轻视而没有做好充分准备的时候，那肯定在会谈的表现欠佳，不仅仅会影响你个人的绩效表现，还会对团队的绩效表现产生负面影响。正确的做法应该是成为金融及被投行业的专家，充分准备，在投资人面前百问不厌、百问不倒。
3、员工的技能：这就要看影响绩效表现的技能究竟是什么了？比如在我们公司影响分析师专业业绩表现的一项技能就是报告撰写能力，不仅要逻辑清楚、还要计算合理并且能够自洽，如果你在学校里的知识储备很丰富，但是你不具备撰写报告的技能的话，作为一个分析师的业绩表现肯定是大受影响的。
4、内部沟通问题：这涉及到员工的协作能力及沟通能力，如果一个人不具备良好的人际技能的话，这方面会成为影响其绩效发挥的原因。
5、领导原因：做领导的要反思一下影响员工绩效表现是不是由于授权不足、不信任下属、没有适当帮助、没有合理的激励。
（二）制定绩效改进目标：
绩效分析负责人（部门领导）在明确原因之后务必要找一个时间，与员工进行一对一的反馈面谈，让员工了解自己的情况，指明影响员工绩效表现的个人层面的原因，明确今后工作中哪些方面需要改进，在反馈面谈过程中，领导不要一味指责，态度要客观公正，找到的原因务必得到员工的认同。得到认同之这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
（三）制定绩效改进计划：
针对找到的原因制定绩效改进计划，绩效改进计划的制定一定要做到具体：行动计划要具体、截止日期要具体、改进结果要具体。
可以把改进目标以《绩效改进责任书》的形式落实在纸面上，并且请员工签字确认，这样比口头的改进措施更能够让员工重视。
（四）跟进改进计划执行情况：
改进计划制定完毕不能束之高阁，领导还要对员工的计划执行情况予以跟进与检查，看是否需要必要的帮助，如果遇到困难，还要帮员工找到问题的解决方法，记住绩效改进计划的主要目的就是为了改进员工的绩效表现，从而达到提升组织绩效的目的。
Tips：绩效分析的主要目的就是找到影响员工个人绩效表现的因素，而绩效改进的目的则是对绩效分析找到的影响员工绩效表现的因素“对症下药”，绩效计划的制定与实施只是手段，最终目的只有一个就是要从改进员工绩效表现入手，从而达到提升组织绩效的目的。
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