作者介绍：华夏基石合伙人，副总裁，原西贝餐饮集团高级副总裁，新营销进化论提出者，专注传统连锁企业新营销组织提升和数字化转型1月16日，百果园集团上市，成为“中国水果连锁零售第一股”，当天市值近百亿港元。2001年成立于深圳的百果园线下超过5600家门店。2022年上半年，百果园营业收入59.15亿元，净利润为2.05亿元，同比增长34%。弗若斯特沙利文的资料显示，按2021年水果零售额计，百果园是中国第一大水果零售商，占中国总市场份额超1%，而五大参与者合计占总市场份额3.6%。水果零售市场超过万亿规模，市场高度分散，大量夫妻老婆店和区域零售品牌，凭什么百果园胜出？中国的水果产业链由上游鲜果种植商、中游分销商和下游零售商构成。
由于过去产业没有被有序的组织起来，上游种植端的时空分布不均，大部分水果分销商难以垂直打通产业链。而各级批发市场的规模悬殊使得各环节的流通速率、储存条件大相径庭，繁琐的分销链条限制了产品流通速度，增加了水果损耗率。水果从生产商到终端经销商的损耗率约为20%，从终端经销商到终端消费者的损耗率约为10%。在水果市场极度分散的格局下，谁能够直接从种植原产地把产品直接交付到消费者手里，谁能够在产业价值链上完成高效率的运转，谁就有机会胜出。
所以这一阶段，百果园整个组织能力的发育和设计，渠道创新，数字化的支持，投资上游供应链公司等，这一切经营活动都是围绕经营商品的流通效率展开。
围绕着经营水果流通的效率，百果园通过多年努力，建立起复杂渠道的交易、交付的销售体系。
百果园通过不断的扩展渠道，形成以线下水果零售门店为主，线上数字化渠道为辅助的混合渠道体系，1（线下门店为主渠道） N（线上数字化多渠道）的布局。百果园建立了自己的深度分销体系，并掌控了超过5600家专营店，这些专营店主要集中在居民区、商业街等高人流量区位，这也是百果园的主渠道。随着数字化销售渠道崛起，百果园还打造了丰富的线上销售渠道，包括百果园APP、微信小程序、天猫、京东、抖音等线上官方旗舰店，还与第三方外卖、到店平台合作，为消费者实时配送水果。随着1 N销售渠道网络交易体系的建立，与此相配套的交付体系同步建立起来。百果园建立了全国性的贴近社区、线上线下联动、店仓一体化、及时达与次日达一体化的水果配送和仓配体系。在百果园的发展史上，有一次重大的创新，就是门店合伙制。这一模式在餐饮领域很多公司都在采用，比如2万多家门店的华莱士，就是这种模式最早的实践者。百果园的门店合伙模式是，拓店负责人，负责门店的选址，占门店股份3%，区域经理占股17%，店长占股80%，公司不出资，也不收加盟费，更不赚水果的差价，只收取门店纯利润的30%，剩下的70%，其他投资人按比例分配！在这个基础上，公司又设置了保底分红线，对店长来说，有了一个最起码的保障。同时如果店长想退出，还可以一次性拿到门店收益三倍的补偿！这样的合伙制，让店长和区域管理者当老板，充分地调动店长和门店区域经营者的积极性，也解决了百果园扩张过程中的资金问题和复杂的管理问题。所以，这一创新模式，让百果园店面迅速扩张，而实体店网络，也为未来战略空间打开了更大的想象空间，为百果园真正转型为一家产业互联网公司提供了基础。围绕整个产业设计的门店的这种分配机制，力出一孔，利出一孔，保障了终端的竞争力。百果园定义了水果的标准，通过建立高的标准，形成竞争的门槛！
在品质方面，针对水果存在巨大差异的问题，百果园在行业内首创水果“四度一味一安全”全品类果品分级标准体系，将水果按照“糖酸度、鲜度、脆度、细嫩度、香味、安全性”分成招牌、A级、B级、C级，让消费者明明白白地买到好吃水果。同时，也用果品品质分级标准，指导上游种植基地和优质供应商，提供稳定的优质水果供应，保障全链条统一性的效果。
除水果外，百果园在2021年还正式推出“三个零”蔬菜品牌。“三个零”是指种植、生产过程中“零”化学肥料、“零”化学农药、“零”化学激素，基于从日本引进的BLOF生态和谐型种植技术，让蔬菜呈现出“有菜味”的明显特征。百果园还通过自有的产品品牌，包括“猕宗”品牌猕猴桃、“红芭蕾”品牌草莓、“大芭”品牌猫山王榴莲等，形成竞争的差异，从而基于产品去实现品效结合。在销售服务方面，2009年起，百果园就推出“不好吃三无退货”政策，消费者如果对水果口感或品质不满意，可无小票、无实物、无理由退货。2016年，百果园在线上APP推出“不好吃瞬间退款”，将不好吃三无退货延伸到了线上，顾客在门店购买水果后，也可在百果园APP上进行退款操作。这一招又建立了一个新的竞争门槛。而事实上，百果园总退货订单数（含三无退货及其他退货）、总退货金额占比一直低于1%，其中“三无退货”订单数、退货金额占比始终保持在0.5%上下浮动。这个销售策略，建立了销售的竞争壁垒。总之，百果园围绕产品的销售策略，加快了门店产品流速，也增加了全链条的效率！在上游，为保证充足新鲜的货源，百果园有自有种植基地，也通过赋能帮助供应商建立可持续供应链；同时，还投资了包括种子公司、农资公司、农业无人机等领域，为大农业战略布局。
在中游，百果园通过数字化赋能，建立了高效仓配冷链体系，通过对仓储不同温区的控制，优化不同温区的出入库频率，通过合理的物流路线规划，降低损耗，提高了配送效率。通过对全产业链的掌握和管理，持续开发与储备高品质水果供应，借助数字化，整合从产业链种植、采购、仓储、物流到零售各环节的优质资源，借助质量检测中心和品控团队、溯源系统和神秘客监督体系，确保品质管理体系的落实、保证全产业链水果的品质统一。实现了从供应链端到零售端整体优质产品供应的效率！百果园属于全产业链的经营模式，百果园旗下的百果科技团队，围绕着交易交付的效率，累计有上百个业务系统，还做了业务中台和数据中台，这些系统包含：面向消费者的百果园小程序、百果园APP、会员账户等系统，水果产品的物流配送管理、种植仓储管理等系统，还有加盟门店的收银系统、智能订货系统等系统。我们看到这些数字化系统的核心，都是为了更大规模的完成水果的销售，提升百果园的水果产业链的运转效率。余惠勇“天下公器为天下”产业一体化的思想，构建整个产业效率指导原则百果园董事长余惠勇在上市演讲中，有一些关键词，让我们能窥见到百果园构建提升整个产业效率的指导思想。1、为顾客即为天下，牢牢确立“一切为了顾客”的观念，永远追求顾客满意，永远对顾客心怀感恩、心怀敬畏。同时要不断降低成本，不断追求“好吃又不贵”的高性价比。这特别像雷军给小米的定位——极致性价比的手机。2、为员工即为天下，公司要不断稳健发展，为各种类型的人才提供广阔而巨大的发展空间。同时百果园要坚守家文化，百果园最大的成就不是开了多少家店，而是培养堂堂正正的百果园人为首要任务。3、为加盟商即为天下，与加盟商结成“一损俱损，一荣俱荣”的命运共同体。同时，增强加盟商对百果园文化和战略的认同感，提升加盟商心性，使加盟商成为真正的百果园人。4、为供应商即为天下，以百果园文化和理念筛选、培育志同道合的供应商。同时，以种植技术、金融资本等支持赋能，促进供应商发展，提升供应商的供应能力。5、为行业即为天下，果业是健康产业，水果是不需要教育的健康食品。同时，坚定“行业兴，企业兴；行业旺，企业旺”的观念，维护行业的长远利益，引领行业朝正确的方向发展。6、为社会即为天下，百果园坚持“一肩挑两民，一头农民，一头市民”，不仅为顾客提供美味、营养、安全的食物，更重要的是让种植者因为想种出“好吃”而卖上好价钱，从而尊重自然、遵循规律，敬畏自然、敬畏规律。7、为股东和投资人即为天下，百果园将持续全身心投入事业，为股东和投资人谋求长期稳定的收益和回报。同时，信奉长期主义，坚持做艰难而正确的事情，坚持不懈，直至成功。上述种种，无论是企业文化，还是企业价值导向，供应链，数字化建设，产品销售，门店模式，百果园建立了从源头到顾客的交易和交付的能力，运转效率非常高，因此，成为了行业第一，赢得了上半场竞争！第二部分 下半场竞争：价值之争，构建数字化超级门店，从经营商品到经营顾客关系弗若斯特沙利文研究报告显示，中国人均鲜果的年消费量由2016年的43.9千克增加至2021年的52.7千克，年复合增长率为3.7%，但与《中国居民膳食指南》建议的73至128千克仍有差距。与世界发达国家相比，2021年美国人均水果的年消费量为110.67千克，是中国现在人均的2.1倍；而在与中国饮食结构较相近的日本，人均水果的年消费量为73.78千克，是中国现在人均的1.4倍。但通过几件事来看，百果园现在在战略上做的并不是最优选择，以今天百果园的体系，百果园的体量，百果园完全可以有更优的选择，和行业竞争者在竞争维度上拉开一个档次，同时，有效击退互联网公司的竞争，不再单纯比拼效率，而是走向更高维度的竞争。现在“百果园”和“果多美”两个品牌，公司分销渠道的会员数超过7300万名，付费会员数超过94.6万名。从付费会员数来看，这个数据不理想，也就是背后的设计思想还是交易思维，还是经营商品的思维，而不是更高维度的经营关系的价值思维，提供延展的服务。2022年百果园APP累积下载量超1500万，小程序注册用户数突破4700万，门店社群用户数超540万。百果园的社群，每月都会有100万-120万会员加入，但运营更多还是优惠促销来激活，没有建立起服务价值链。在2019年4月份举行的“百果园大生鲜战略”会议上，百果园正式宣布进军生鲜领域，并发布了独立生鲜平台——“百果心享”。2020年底“百果心享”商城正式更名为“熊猫大鲜”品牌。熊猫大鲜涵盖蔬菜豆品、好吃水果、肉禽蛋品、乳品烘焙、海鲜水产、方便速食、粮油调味、熟食冻品、南北干活、酒水饮料、休闲零食、餐厨家居等，目前自有商品将近200个。从增速来看，生鲜品类的增长已经超过水果、干果等核心品类。2022年上半年，生鲜品类的销售额为1.5亿元，同比增长72.4%，在总营收中的占比达2.7%。2020年，百果园线上渠道的毛利率为-4.9%，到2022上半年，这个数字为-0.1%，尚未实现扭亏。熊猫大鲜这种外延式扩张，不是内涵式扩张的方式，还是沿用了水果领域的产业运营效率致胜的扩张的策略，而这个策略，更大生态竞争，将面临很大的挑战和跨领域的竞争，使得百果园战略不够聚焦，让百果园的最核心的资产，门店网络和线上关联度不够紧密。事实上，百果园有机会，依靠门店网络为核心，通过力出一孔，利出一孔，通过数字化应用升级，成为一家很牛的产业互联网公司，轻松实现千亿市值。具体来讲，有几个方面：1、经营理念的升级。今天百果园的核心底层，应当从经营物到经营人，也就是从经营商品转变为经营顾客关系，从效率之争转变到价值之争。百果园整个的经营重心，应当从交易思维为重心，转向以顾客服务为核心，面向顾客建立持久的信任关系，围绕顾客进行更多的价值创造。同时，组织能力升级的方向也围绕提升经营顾客能力，形成更高的竞争壁垒。2、百果园体系的核心是门店的竞争力，门店的盈利模型。今天百果园是靠供应链暂时领先的效率优势，维系了门店的核心竞争力，这根本不够。应当学当年丰田的思想，为了维持经销商4S门店的竞争力，持续不断的围绕顾客创新服务，维系门店与公司的持续一体化的利益，让丰田此后领跑汽车业。百果园今天的经营应当非常清晰和简单，所有的一切经营活动，都是为了线下门店的竞争力力出一孔，线上渠道，数字化，全部是赋能门店业绩和服务。具体来讲，把百果园门店变成一个数字化超级门店，以此门店网络构建起来产业互联网。通过门店数字化的升级改造，让每一个线下门店经营者，升级为拥有数字化超级门店主人，通过战略结构的改变，革命性的提升门店的经营效率。过去传统门店主要是经营的时间和空间，时间并不是24小时，而空间基本和门店面积有关，也限制了货架，如果通过数字化赋能，门店每一个经营者拥有一个数字化超级门店，并且和线下门店一体，这样他的门店24小时经营，货架无限，这个效率是战略性改变的，因此让门店的竞争力大大加强！而百果园取利还是和过去一样，不会引起渠道冲突，这和余惠勇提出的为天下的一体化继续一致！数字化超级门店的思想是总部集中一切力量赋能门店，确保门店的盈利模型，构建封杀战略，提高门店的竞争壁垒。只有门店伙伴的利益持续得到保障，整个产业的生态利益才可以得到持续保障。始终是力出一孔和利出一孔！3、人店客一体化是数字化超级门店的关键。近一亿的海量会员，靠过去传统的方式管理是不行的，传统的会员系统，还是交易为目的。要以门店为核心，把顾客分配到门店，实行网格化管理，划小单元，总部、区域共同赋能，和门店一起，精益化的服务顾客，持续不断的深化与顾客的信任关系，建立强大的复购能力。4、建立强大后台服务能力保障门店的利益。前向一体化，走进顾客需求链，围绕着顾客价值，对顾客展开一系列服务，真正成为一家产业互联网公司。整个竞争的方向要做到不战而胜。总部两项能力需要构建，一是内容研发能力，总部需要一个新的功能，要靠新媒体互联网，大量做内容来深化顾客关系。二是把熊猫大鲜变成百果园门店顾客服务平台，而不是交易平台，重构付费会员，倍增付费会员数，增加忠诚顾客量，基于此，这个平台的选品策略不再是供应链驱动，而是顾客驱动！门店，门店，线下门店，这才是纯互联网公司最忌惮和羡慕的！这是传统产业的优势！门店是靠时间积累起来的竞争优势，守住门店，线下物理门店，是最有价值的事，而今天，只有升级为数字化的超级门店，依靠创新的服务，才能让人看不懂竞争的要害。而数字化转型升级，不是技术，而是思想，你到底是围绕着商品销售效率数字化转型，还是围绕着顾客价值创造数字化转型，这完全不是一个维度。前期公司的使命愿景仍旧不用改，只是站在顾客角度，提供更多的创新价值服务。如果百果园不再是一家销售商品的公司，而是一家所有门店都联通在一起的数字化超级门店公司，是一家产业互联网公司，你说公司的价值是不是至少千亿级别以上！
因为还没有真正的一家传统零售公司成为这样的产业互联网公司，极少的公司的路上，所以这个机会千载难逢！理论指引，让我们看到万千零售连锁公司这样的机会！而龙头企业最有机会！借此，深度改造产业！（本文完）华为、腾讯、万科、海尔、都在学习的经营模式
