华为独特“建立耗散结构”的企业经营哲学和方法论

根据熵增理论和耗散结构理论，良好的企业管理，就在于构建一个符合“耗散结构理论”的管理系统。华为的企业价值观就集中体现了，其独特的企业管理哲学追求。华为公司的核心价值观有4条：1.以客户为中心；2.以奋斗者为本；3.长期坚持艰苦奋斗；4.坚持自我批判。

没有对比，就没有伤害。

相比之下，华为2017年营收超过6000亿，在研发投入超过900亿元的情况下，净利润达近500亿元。收入、利润，华为在ICT行业已经做到了一骑绝尘，也远超过同行的研发投入，则为未来的可持续发展带来的空间。

如此优秀的华为，是怎么形成的？这一切源自华为独特“建立耗散结构”的企业经营哲学和方法论，而华为的核心价值观是其集中体现。

熵增原理与耗散系统

一个封闭的系统，总是倾向于无序状态的最大化。这就是热力学第二定律（熵增原理）。熵是什么？熵，是事物无序状态的度量！对于企业组织来说，熵增原理意味着企业总是趋向于效率下降、能力丧失、崩溃瓦解。

但是又有很多个人、很多单位，比如华为公司创业30年，从6个人发展为全球ICT行业的绝对老大，在同行效益不佳的情况下，仍能保持生机勃勃、不断发展呢？这种不符合物理学常态的情况的背后是什么？

比利时理论物理学家、1977年诺贝尔化学奖得主普里戈金，在1967年提出了“耗散结构理论”来解释这个问题。按照耗散结构理论，一个熵减的系统，需要满足：

1.开放；

2.不平衡；

3.持续的从外界输入物质和能量。

封闭没有发展，平衡也没有发展，这是耗散结构理论的基本结论。耗散结构理论认为，一个远离平衡的开放系统（不论它是物理、化学的，还是生物学、生态学的，乃至是社会、经济或精神的），只有通过与环境进行物质、能量和信息的交换，才有可能自组织起来，从无序走向有序，形成具有一定组织和秩序的动态结构。

华为的核心价值观

根据熵增理论和耗散结构理论，良好的企业管理，就在于构建一个符合“耗散结构理论”的管理系统。华为的企业价值观就集中体现了，其独特的企业管理哲学追求。华为公司的核心价值观有4条：

1.以客户为中心；

2.以奋斗者为本；

3.长期坚持艰苦奋斗；

4.坚持自我批判。

华为公司从30年前的6个人、3万元，2017年销售收入超过6000亿元，成为全球最大的ICT企业，上述价值观，是华为崛起的密码。正是在这个价值观指导之下，华为构建了一套符合耗散原理的耗散管理系统，来保持组织的活力和快速进步。

企业要持续发展，需要资金投入、需要团队的专注与牺牲、需要高效的管理系统，怎么才能形成这样的系统呢？

“以客户为中心”是因为只有客户给我们资金

物理系统的熵减，需要消耗能量；社会组织的发展，则需要消耗资金。资金从何而来？

“以客户为中心”是华为价值观的基石。任正非说：客户是我们的井冈山、客户是我们的根据地，客户是我们的自留地。

我们员工的工资、福利、办公场地的支付、研发投入……所有的资金投入说到底，都是客户给我们的。我们该怎么做？我们当然要把客户当上帝来服务！但这是不够的，我们要帮助客户成功，只有客户成功了——通过与我们的合作，客户提升了效率、降低了成本、节省了时间，这个合作才是真正的成功，我们从客户方赚取的利润才有合法性，生意才能持续做大。

以客户为中心，真实的意思是：帮助客户成功。客户成功了，客户会心甘情愿、源源不断地把资金和利润带给我们，企业才能不断发展、高速发展、永续经营。

“以奋斗者为本”是因为只有奋斗才能构造出熵减系统

仅仅有资金就能让企业生生不息、不断发展？

很显然不是这样，贾跃亭融资数百亿元，换来的却是乐视一地鸡毛、自己潜逃国外的结局。能量消耗必须在耗散结构中，才能带来系统的熵减；资金投入必须在一个高效率的组织中才能带来发展；而高速发展，除了需要良好的管理架构，更需要的是团队的高度团结、强执行力、超出一般组织的劳动强度。

华为公司能够在30年内成为世界通信领域老大，收入远远超过第二第三第四名，利润更是非同行可比。“以奋斗者为本”，团队能够像狼群一样嗅觉灵敏、奋不顾身、团结协作，华为的员工能够从整体上做到996，甚至更大的工作付出，是核心原因——因为它的竞争对手每周工作5天、每天8小时；但华为人能够每天工作12个小时，一周工作6天……即使不考虑管理系统的效率，只考虑时间的投入强度，日积月累差别就拉开了。

“以奋斗者为本”，并不是只强调奉献的“宣传”。华为贴在墙上的是“以奋斗者为本”，后面的驱动力却是“不让奋斗者吃亏”。在华为公司凡是能够为公司奋不顾身、努力做贡献的“奋斗者”，就能够获得更多的股票、公平的晋升、体面的薪酬——一旦整个团队都形成了这种价值导向，赏罚分明、言行如一、令行禁止，一支执行力的铁军就形成了。

在华为公司，愿意到非洲工作的年轻人，能够获得更快的升职和加薪，艰苦地区的员工，能够获得更多的补贴和收入；华为公司18万员工，有12万员工获得公司的股权——但前提是，这些员工必须是奋斗者，愿意为了公司利益牺牲自己的时间、精力，在任何时候都能服从公司的安排，随时准备着到艰苦的地方去工作。

华为讲“爱兵切、用兵狠”，奋斗者确实能够获得远高于市场的收入，但前提是奋斗者要为公司付出的努力也是一般公司可比。

以奋斗者为本，基础是导向奋斗者的价值分配系统；以及这种价值分配导向下，一家企业，真正形成一个“奋斗者”的命运共同体——这方面，我们还有很多工作可以做。

企业员工努力工作，企业保持高效率的运营，最终必然反映在毛利润上。毛利润高是好事情，但净利润高就不一定是好事情了。过高毛利润怎么办？华为的办法是把利润耗散掉。

2017年，华为公司的净利润不到500亿元，净利润率不超过8%。但华为去年分给员工的奖金、工资等人力资源投入，高达1600亿元。不让奋斗者吃亏，则是毛利润耗散的最重要方向。听完了华为的培训课，我发现，华为本质上是一个“人力资源经营公司”，“确保人力资本的增值优于资本增值”，一直都是华为的基本理念。

长期坚持艰苦奋斗，是因为效率是企业的生命线

去年，任总深夜在飞机场一个人拉着行李箱等出租车的照片风靡了朋友圈。很多人认为是炒作，据华为的授课培训师讲，华为就是这样子，凡事简单、直接，企业管理上，一方面给员工很好的待遇，但是另一方面，工资、奖金、分红之外并无更多福利；连任总坐头等舱，差价都必须自己出（华为的一把手也不能坐头等舱）；任正非要给朋友送个手机，只能自己付钱购买；老板带头，形成公私分明的工作氛围；老板带头，不搞迎来送往，上行下效，内部沟通成本才能下降、才能把眼睛瞄准客户，把精力放在为企业创造更多价值上。

一个组织在无管理状态下，总是趋向于腐败——怎么办？华为不停地做思想教育、做流程建设、做审计做合规，从各个方面反腐败，每年把数十人被送入监狱，持续反腐打击跑冒滴漏，是为了保持组织不过度腐败、能够在企业做大后，仍然保持高运营效率。

连华为这种世界五百强企业，任总都不能报销头等舱机票；到外地出差，甚至要自己打车，我们一个初创企业，怎么办？

艰苦奋斗背后的原理是：效率是企业的生命线；我们越是能以艰苦奋斗的作风贯彻始终，我们越是能够有效降低成本、提高产出，越是能获得超出市场的竞争力，最终为企业的发展，获得充足的资源。

坚持自我批判，是为了持续从外界汲取信息和管理智慧

一个封闭的国家或者单位，为什么必然走向低效、崩溃？

没有新的信息、新的管理方法、新的技术，在人类社会发展越来越快的今天，很快就会落后，继而在效率上被淘汰。

一个组织稍微有了规模，管理层很容易骄傲自满，自大之后，就放松了学习和进步；结果三十年河东三十年河西，很快在新的形势下被淘汰了。

因为这个，华为公司对企业的骄傲自大非常警惕。华为的干部年终述职，首先强调的是自我批判精神，干部如果发现不了自己的不足，是不能晋升的——因为现在就是最好的自己，哪有还有发展空间？！在华为的心声员工论坛上，批评公司的帖子和文章，总是有非常高的参与度。

任总总是在公司中宣传：华为的冬天，下一个倒下的会不会是华为等，总是主动塑造危机感，总是不停的去寻找未来的发展空间，总是在批判公司的不足。

有两组数字可以说明：华为在过去30年里，做管理咨询的投入是120亿元。华为请IBM做管理咨询、削足适履的事情广为人知——正是有了IBM的帮助，华为的开发才摆脱了“一个项目3个团队同时开干”的人海战术阶段，从而提升了研发的效率。

华为公司去年6000亿元的收入，研发投入占收入的近16%，超过900亿元人民币，这个研发的投入强度， 可能比阿里 腾讯的研发投入都要大，更是超过了苹果公司——而研发的高投入，首先源自对今天的不满足，对未来发展空间的强渴望；为了明天研发，正是为了否定今天的产品、今天的服务。

另一方面，高强度的研发投入为企业发展带来了源源不断的动力——华为公司已经连续多年都是全球专利申请第一名。在年收入6000亿的情况下，仍然能够保持高速增长。

讲完了熵增原理、耗散理论，展示了华为的做法，我们更重要的是要想一下，创业机构怎么向华为学习？怎么建立自己的耗散结构？怎么形成奋斗者的命运共同体？

胜人者力，自胜者强！一个人也好、一个企业也好，最难的就是能够保持空杯心态、保持自我批判的精神、保持清醒的头脑，而自胜者，才有机会胜天下。