近日，海底捞(06862.HK)发布了2019年业绩公告，公司收入达265.56亿元，同比增长56.5%；净利润23.47亿元，同比增长42.5%，实现营收、净利双增长。
但观察业绩增长背后，可以发现海底捞餐厅的若干关键表现指标，折射出来的行业发展的问题。海底捞整体同店销售增长率为1.6%，但一线、二线城市同店销售增长率分别为-0.2、-1.9%。
查看2016年到2018年数据，海底捞的同店销售增长率分别为14.1%、14.0%、6.2%；2019年翻台率为4.8次/天，而2018年是5次/天。
2019年，一线、二线城市翻台率为4.7次/天、4.9次/天，而2018年是5.1次/天、5.3次/天。
如何解读门店负增长？
海底捞2019年一二线市场门店负增长，折射出什么信号？1. 宇宙无敌的海底捞都出现这样的负增长，可以想象其他的餐饮企业的日子也很难受。大多餐饮企业客流都在下滑，有的甚至是两位数下滑。2. 一二线市场竞争越来越激烈，餐饮供给端增多，特别是购物中心餐饮数量增加很多，大家都涌入购物中心，购物中心这种新型都市生活方式的红利已经尽失。这种供给侧改变很快会蔓延到三线市场。3. 供过于求的局面，对产品端提出了创新频次加快的要求，这对组织整体系统要求越来越高，导致创新越来越难。摆脱增长困境，走向顾客价值经营，
打造数字化超级门店
餐饮供需局面的改变，产品之外，企业必须通过营销服务来创造新型的顾客价值。面向顾客，提供餐饮到餐饮之外的综合的价值服务，完成需求价值链端的竞争。总而言之，如果海底捞的单店增长都出现了乏力，是不能靠价格提升来改变单店增长的，必须从战略结构上来改变。必须要转向到从经营门店到经营顾客价值上来。在这种苗头出现时，海底捞、那些生意还不错的餐饮及其他零售服务门店，都要转向超级门店的经营，即通过门店的数字化改造，将重心改变到经营门店数字化顾客的价值上来，通过经营顾客价值，改变传统门店的时间和空间，从战略结构上跨越完成门店可持续的增长。对于海底捞来讲，这一次需要升级其在门店的服务。当然，这种新型的服务，和海底捞现有门店那种口碑服务完全不同，不是我们理解的传统意义的服务，这个服务是一种后台共享的能力，利用海底捞已经形成的门店、服务员、顾客一体化的运营体系，进行数字化改造，把新型的后台服务能力，完全建立到线上，然后赋能给门店，通过门店传递给顾客，让后台来交付这种全新的价值。它是一种全新的标准化的服务价值创造，是可以面向海底捞一亿多客流提供的餐饮就餐之外的一种全新价值。今天海底捞已经拥有了超过4千万的会员，当然还可以快速积累更多。积累会员并非难事，海底捞在传统会员关系管理上面，在门店端已经做得非常优秀，其核心还是围绕门店业务的交易展开。海底捞的机会在于，走向更高维度的会员关系管理，为会员创造餐饮之外的价值。换言之，海底捞要变成这样一个组织，升级能力，变成为经营顾客价值的组织，而不仅是经营火锅菜品的组织。这是海底捞和大多中国企业都缺少的——顾客有组织的运营。摆在优秀的龙头企业，有大量顾客企业面前的机会就是：今天，可以用移动互联网的方式，将已经连接起来的顾客，用数字化的方式，把他们组织起来。然后利用在中国，大量消费者端存在的机会，也就是说用户过去享受到价值是不合理的地方，去为顾客创造全新的价值。海底捞完全可以举起代表消费者利益的大旗，推倒过去产业组织中顾客价值创造不合理的地方。这就像小米举起的大旗，从手机作为入口，先从电子数码消费产业开始，代表消费者的利益，一点点地颠覆过去产业不合理的地方，十年2000亿规模，成就了商业史上的奇迹。小米成功，核心的本质就是顺应了产业发展的天道，真正代表消费者的利益，才在如此短的时间有如此的爆发力，它行的是王道。从更远的历史角度看，我们更能看清这一点。摆在海底捞们面前的机会也是这样，海底捞有足够的规模，可以从食品产业做起，真正实践代表消费者利益的王道，携近亿用户，为他们的利益而做组织努力，把门店作为产业互联网数字化入口，像小米那样，从消费端开始，建立起食品业的全新生态。摆在海底捞面前，没有标杆，麦当劳和肯德基都不是标杆，海底捞只能沿着自己的逻辑，沿着服务顾客的逻辑，举起代表顾客利益的王道大旗，开天辟地，书写全新的历史。这是中国大地赋予海底捞们的机会，这是移动互联网来临创造出来的中国机会。危就是机，海底捞单店增长的下滑，就是要让其找到数字化超级门店新型的机会，这个机会如果抓住，广阔的未来便真正打开！（本文完）
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