随着科技的发展,科技会改变产品和技术,也会改变整个商业模式,这就需要组织的改变。
最后的核心是当我们的组织符合主流科技的时候,才会出现这样的产品技术,才会出现这样的商业模式,所以我看组织是长期致胜的一个关键。
我们能看到王健林去做电商并不顺利,不是因为这些人不够聪明、资源不够,而是组织和这种新的技术、新的商业模式是不匹配的。
商业的最大驱动力是科技,但是科技背后的驱动力是人。这些人都没了,这个企业一分钱不值。
所以,创始人需要把60%的精力放在组织上。
第一步就是招到适合的优秀的人。
如果人不够优秀,我们努力也没有用。是不是我们每个人都要招100分的,我认为也没有必要,我们更倾向于我们招到80分以上的人,然后大家一起往100分去成长。
百分级“明星团队”成员组成的初创企业,以十年为周期来看,成功率为零,这被无数次证明过了,但是大家还是往火坑里跳。
并且,在面试的时候,我一定会问两个问题:
第一个问题,在你的工作、职业生涯中,你想要的是什么?你的内心想要的是什么?
第二,基于你想要的,未来你想实现一个什么样的结果?
越是这种简单的问题,越骗不了人,当把这两件事情说清楚以后,其实很多问题就迎刃而解了。
第二步,建立HR系统、组织发展系统、IT系统,从而形成一个不断成长的体系。
第三步,让体系真正落地。
我的观点就是:大家因为痛苦而改变,因为改变之后受益而坚持。
我觉得也不是我们说了,我们讲了,我们帮了,员工就能够真正体会到这些东西,而是当他很痛苦的时候,遇到大的问题的时候,我们用整个组织系统帮助他去解决问题,不是替代他去解决问题,而是帮助他,让他自己有能力去解决问题。
问题解决后,他会变成一个受益者,能够坚持下去,也让周围的人受益。他是一个总监,他是一个VP,或者他是一个工程师,是一个招聘专员,我们都会这么去做,没有分别。
另外一个,就是我坚信的信任。
比如我的成长经历很受益于我父母对我的信任,对我的授权和信任,才让我不一样。
从小时候,怎么花钱是我自己说了算,很多人生的判断决策也是我自己说了算,但自己做决策就要自己负责。
我觉得今天也是一样的,一些管理者老是觉得团队没有判断能力,执行力很差。我觉得很大一部分原因是他们瞎做判断,所以才导致执行力差。
为什么不让下属做判断?他们会说下属做不出更好的判断,我说这是胡扯。只是因为他们把所有的资源,所有的信息垄断了,是通过垄断来实现的,而不是靠有效的管理。
所以,我说只要能够把信息透明,把做好一件事情所需要的权力、资源和责任完全下放,我相信所有专业的管理人员和专业的工程师,能够做出更好的判断。
分享:李想
来源:笔记侠
以上仅代表作者独立观点,不代表学院观点。
详情请见《创业,在于「在对的时间做对的事」》
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