7-11是一家便利店公司，却是一家在人效上和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效都是120万。
更为可观的是，7-11作为一家卖关东煮、避孕套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便倒卖军火也达不到的程度。那么，在新零售大趋势下,国产711何时诞生?企业如何接入新零售？
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阿里巴巴——新零售发源地
在云栖大会上马云提出了“新零售”的概念，距离现在也将近一年了。我认为马云就像零售业的鲶鱼，可以彻底搅动整个市场，也是他对行业做出的最大贡献。
具体阿里巴巴是如何操作，又是如何取得成功的，并不是每个人都可以模仿的，因为同样的方法未必适用于所有的品类和业态。
过去的5年里，银泰在整个数字化零售战场上，付出了很多的努力和心血，也正是因为他们所具备的企业家精神和不断折腾的能力，才让今天的银泰成为了阿里系直接控股的公司。
就像每个人心中都有不一样的《哈姆雷特》一样，每个企业家心里对新零售的定义，也不完全相同。
事实上，受创新浪潮的不断推动，每过5年，所有的产业都会进行一次迭代。这也意味着，在新零售行业，每五年就会诞生一个新的“新零售”。
也许我们无法预知公元3000年，那个新的X次方的零售究竟是什么样子的。但是如果把时间的尺度拉近，未来三年的新零售还是可以预测出来的，我把它称作“产业路由器 X”。
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一鸣惊人的7-11
2006年，7-11作为一家小公司在美国上市，当时的市值大概只有几亿美金。随后开始了与大型超市之间的竞争。
现在很多新零售物种的创始人曾经都是我的同事，比如盒马鲜生的创始人侯毅，包括银泰、京东、阿里也有很多富基的校友，大概有数百人之多，这些人都战斗在销售型的战线上。
想创业的人很多，大多数创业者所具备的企业家精神，都是因为“万物皆有裂缝，那是光进来的地方”。
当一个产业被BAT的大山压得喘不过气时，零售业的创业者们，有谁可曾想过要颠覆阿里巴巴？如果有，就不要压抑这种念头。
美国有句谚语：“向着月亮出发，即便最终未能到达，也将置身于群星之间。”因此，要怀有梦想，坚信一切皆有可能。
1.可怕的90%毛利率
7-11是一家便利店公司，并且是一家在人效方面可以和阿里巴巴相提并论的公司。阿里巴巴去年5万人净利润是712亿，7-11一共8000人创造了100亿的净利润，人效都是120万。
更为可观的是，7-11作为一家卖关东煮、避孕套、面包、饭团、三文鱼的公司，毛利率高达90%，这是即便是倒卖军火也达不到的程度。
去年，我为《零售的本质》一书作序，在拿到7-11财务报告之前，对于这家便利店公司不以为意。但是，在研究该公司的三大报表时，着实吃了一惊，据这家公司的损益表显示，过去十年的毛利率均为90%，堪称一家互联网公司的完美报表！
2.苹果190现象
现今，在共享经济领域发光发热的公司，大家熟知的有滴滴、Uber、Airbnb等。但事实上，开创共享经济先河的是iTunes，乔布斯才是共享经济之父。
早在1999年，乔布斯就看到了大量闲置歌曲的市场价值，说服了包括华纳、EMI、索尼在内的几大唱片公司，将闲置的老旧唱片数字化，并以0.59元、0.99元进行出售。在同一个市场的AppStore，已经达到了每年200亿美金的市场规模。
也就是说苹果公司从这个市场里，每年可以净赚85亿美金。
在手机领域里，苹果打造了“190现象”，即一家公司垄断了整个产业链90%的利润。在AppStore上面产生的所有收入，苹果都会分走一部分，也就是说有数百万程序员在免费为苹果打工。这是一种新的生意模式。
7-11做到了能够和互联网电商大佬相提并论，让大家看到了新零售的提出，就像新中国的成立，具有划时代的意义。
其实，每一个品类都会面临这样新的机会，向旧时代告别，迎接新的时代。
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电商已经成为旧零售
四年前，《第三次零售革命》完成以后，我受邀在阿里巴巴做了一次分享。当时的阿里巴巴急于开拓移动市场，希望每一个部门都能有自己独立的移动业务。
现在，这个愿望达成了，阿里75%的订单都来自于移动业务。
1.溢出效应
溢出效应（Spillover Effect），是指一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且会对组织之外的人或社会产生的影响。简而言之，就是某项活动要有外部收益，而且是活动的主体得不到的收益。溢出效应分为知识溢出效应、技术溢出效应和经济溢出效应等。
电商的人口已经突破了4亿，增长放缓，每年增长5000万人口的机会不会再有。即便成交总额和收入的增长率还保持在40%-50%，也不可避免的出现了溢出效应。
2.干不倒的实体店
盒马鲜生的创始人侯毅，用一个下午的时间改变了阿里对线下店的认知。
过去，阿里认为电商遇上实体店，就像端机关枪的遇上了冷兵器，简直所向无敌。
但是，市场是在不断变化的，那是阿里高管第一次意识到，实体店是不可取代的。正因如此，阿里悄悄的布下了一个局，开始正式涉足线下经济。
两年前，知道盒马鲜生隶属阿里公司的人寥寥无几。当这个信息被众人周知的时候，很多人感慨，零售市场到处都是京东和阿里的身影，作为一个零售行业的人，除非加入京东或者阿里，否则没有出路了。
3.从武力征服到资本征服
过去的5年里，1万多个百货公司、大卖场的服装实体店关门，现在每年10万个电商公司倒闭，每一个零售人活得都很辛苦。一个拥有30万亿的消费品市场，增速从15%-20%下降到10%，进入了存量经济时代。
在这个经济时代，抢地盘有两种方法：
A．武力征服
1.0企业思维模式是一种彻底的产品驱动模式，讲究产供销一体化的打法，最终目的是消灭对手。就像杜月笙带着武器去围剿斧头帮一样，就算把武器从大刀换成了AK47，也仍然脱离不开武力。
然而，大部分产品驱动的公司发展到一定阶段，都会遇到天花板，很难形成全国性的市场，无法达到垄断地位。
所谓的1.0企业就是现今大量的线下实体店，比如连锁企业。
永辉用20年的时间开了500家分店，年销售额一度达到500亿。然而，接下来的分店就很难再开下去了，因为平效在下降。
市场上的“锅”有限，只有砸坏别人的锅，自己的锅才有生存空间。
B．资本征服
永辉作为一个线下的超级物种，却没有盒马鲜生表现得出彩，去年盒马鲜生用4500平米做到了销售额2.5个亿，今年大概可以超过3亿。这就意味着盒马鲜生比很多传统的卖场的平效高出3-5倍。
永辉意识到开新店很难，但是买很容易，这就进入了2.0的商业模式。这是全世界所有投资家最喜欢的事情，不像武力征服那么野蛮，没有时间和精力就直接花钱买。
然而，很多研究表明，近100年来的产业并购案例，70%以失败告终。因为并购仅仅收购了创始人的肉体，却没有收购创始人的心，很多公司的文化具有排异性。
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产业路由器——商业模式3.0
就像农民种地，一亩地打1000斤粮食，十亩地就可以打1万斤粮食一样，商业1.0和2.0的财务特征呈线性增长。
在存量经济时代，线性增长会变得越来越缓慢，干掉或者收买敌人都不能彻底解决这个问题。
因此，商业模式3.0应运而生。
开直营店不需要自己有工厂，也没必要有自己的物流中心，滴滴自己没有一辆车，照样创造了90%的毛利，这就是产业路由器模式。
简单来讲，就是农民想打1万斤粮食，不再需要1.0模式去抢或者2.0模式买9亩地了，而是运用3.0模式，团结另外九亩地。
7-11将2万个夫妻店、178个工厂和40个配送中心团结起来，不赚中间差价、通道费、交易佣金、广告费，形成了一种叫B2F的模式。7-11作为平台，创造了一个三边市场。
7-11的商业模式是“四不赚”，也正是因为这“四不赚”，让“夫妻店”获得了最大的竞争优势，因为供应链的总成本最低，即该市场里，组织间的交易摩擦力最低。
这些小店的收入从一天2-4万增加了一倍，利润由20%上升到31.6%，从100多万上升到500多万，差不多5倍左右的增长。只要是特许加盟商，还会得到43%的补助，彻底的先利他，后利己。
最终，这个平台创造了2500亿的商品交易总额，净利润达到1000亿，其中7-11公司的收入是500多亿。即便是现在的日本市场，将罗森和全家加起来总利润也不足50亿。
罗森（LAWSON）是特许经营连锁式便利店；全家便利店（FamilyMart）品牌1972年成立于日本。
在20多年前，日本的便利店市场是高度碎片化的市场，是7-11将该市场进行了一次大规模、彻底的整合。
这种整合模式第一次没有用到庞大的资本，而是一种产业路由器的模式。
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闲置资产产生的价值洼地
产业互联网很重要的一点就是要占领产业链的高空，摆脱原来仅在企业内部研究供应链的思维。当一个人站在产业链上空时，就会发现，今天中国每一个品类都具有这样巨大的机会。
1.东山再起的汇通达
当年，五星电器因为无法战胜国美和苏宁，老板汪建国在2009年选择了卖店。转年，在农村地区的1500个镇上成立了汇通达，发展了75000个小老板。
在需求端75000个小老板所产生的碎片订单流，就是闲置资产，另外一个资产是客流。汇通达将75000个小镇老板的需求汇集起来，直接对接了格力空调。
汇通达的客户群体多为农民，收入水平最低的一群人，但是同样的家电，他们买到手是最贵的。因为从出厂到一级、二级、三级、县级代理，再到小镇上的老板，最后到达农民的手中。通过长长的供应链，层层的转运成本，空调的价格自然而然就会上涨。
但是，汇通达打造的B2F实时连接的产业路由器彻底改变了现状。该公司市值已达100多亿，去年收入是160亿，今年可能会达到260亿，增长迅速，已经进入了pre-IPO阶段。
2.大坝效应
产业路由器，不抢、不买，通过团结形成了大坝效应。
汇通达就像一个农村家电的三峡大坝，将大量碎片化需求汇集起来，就像把洞庭湖、鄱阳湖、汨罗江、嘉陵江、小三峡全部汇集到三峡大坝一样，再与工厂的过剩产生连接到一起去。
汇通达具有最深的价值洼地，即便不从中间环节获取利益，毛利仍然可以达到可观的31.6%。
大坝有一种蓄水效应，即企业的规模。如果一家企业没有3-10倍的增长，创新就是失败的，毫无意义。
3.E=mc²效应
中国有由4亿中产阶级产生的巨大的消费升级需求，追求高性价比、高颜值的头牌产品，而并非网络爆款，因为爆款意味着昙花一现。
所有最刚需、最高频、最有市场价值的产品放在一起就会形成一种效应，称之为“E=mc²效应”，E是盈利，m是头牌产品，c是顾客。
只有头牌产品，才会形成好的消费者口碑，很多生意就是这样增长了十倍甚至百倍，形成了指数效应，也是互联网时代最大的红利。
美国有一家公司市值900亿美金，毛利达到了惊人的96%。该公司是利用大量的闲置酒店房间，创造了一个共享经济模式。在太阳落山以后，很多五星级、四星级酒店的空房价值为零，属于闲置资产。曾经，我有幸仅花了100美金，就住进了纽约中央公园附近的一家五星级酒店。
这些指数型增长的超级物种、产业路由器类型的公司，实际上并没有自己的资产，而是将庞大的存量汇集到“三峡大坝”里。他们的商业模式是创造价值洼地，当洼地最深时，这个产业就被垄断了。
也许50个洞庭湖仅有50米深，但是五百个、五千个、五万个连在一起，就会产生最伟大的E=mc²效应，市场就会牢牢握于手中。
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成功案例
1.共享金三角
2012年，大搜车在北京开创了一家二手车店，但是由于走自营化道路，收车、卖车都不容易，周转周期长，有时甚至达到90天之久，彻底的走进了死胡同，于2014年消失无踪。
但是在去年年底，大搜车获得了蚂蚁金服的1亿美金融资，并在当年创造了700亿的商品销售总额，今年大概可以突破1800亿。该公司共网罗了90%有展厅的二手车商和60%无展厅的二手车商。
当初，创始人姚军红正是在看到我对7-11的分析以后，才理顺了自己多年来的创业思路。并着手打造了一个二手车的产业路由器。
比如A店主收了一辆宝马，但是由于购车客户少，就共享了车源。B店主的客户中正好有喜欢宝马的，通过产业路由器平台，二手车商从共享车源变成共享客流，在规模、效率和成本上，都有很大的提升，这就叫共享金三角。
在不降低二手车售价的前提下，迅速提升效率，将原本周期为50天的卖车生意迅速缩短为20天。效率的提升，带来了市场的扩大，甚至加入了新车、整车的资源。
这是一种“倒T字形打法”，很多人没有摸清市场，什么都做，到头来什么都没做好。大搜车是先从二手车市场切入，然后发展到新车市场和金融市场的。
2. 伟大的正弦波生意
弹个车的运营模式是，一成首付租一年。假定车的价格是20万，首付2万就可以开走，如果一年下来满意，就可以继续租。每年每一辆车在金融环节可以净挣5000-15000元，平均第一年1万元，未来三年5000-8000元。
将一锤子买卖的生意变成了未来4年的可持续生意，这是一门伟大的“正弦波生意”。从高频、刚需的市场切入，再融入低频的业务，高频要形成流量垄断，低频要形成利润垄断。
弹个车在今年上半年获得了1.8亿美元的融资，持续、迅速的扩大着市场规模。计划着建立更多的体验中心，尤其在没有4S店的三四线城市，可以由多个品牌共享一个4S店。该模型建立起来以后，就会形成新的市场竞争优势。
理论上讲，如果能将思想维度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30%-50%，从任何一个角度切入都有可能成功。
3.煤炭产业路由器
伟大的成功是由若干个小失败形成的，有些企业家因为怕死，发展到一定程度就止步不前了。事实上，很多时候，不怕输就会赢。
如果将很多千奇百怪的想法都想通了，捋顺了再去着手做，就晚了，想到30%-40%就可以准备大干一番了。
煤炭市场是一个6万亿的市场，有一个民营煤炭企业一开始也是自营模式，产供销一体化，产品驱动，市值达到了50多亿，算是民营煤炭企业的佼佼者了。
前几年，受到找钢网的启发，有人成立了一个类似的找煤网叫东煤，然而几年下来收效甚微。
后来，在我的提醒下，转而使用了“倒T字形打法”。原本自营、贸易商、物流、金融、电商均有涉及，从中做了取舍，仅留下了真正的高频、刚需，金融。
煤炭市场需要资金，如果贸易商愿意接受物流监管，走指定的物流通道，将从煤矿到电厂的全过程嵌入到公司的区块账本里去，就可以获得该公司提供的资金，建立一条动产的全程监管体系。
第一年的成效达到了4.6亿，今年大概可以达到70亿，每个月的贷款规模就已经将近10亿元左右了。
事实上，这个公司就是打造了一个煤炭产业的金融路由器，以金融作为切入点。虽然金融的成本并没有降低，还在12-15之间，但是规模被放大了。
假如有2.5亿的现金，就会获得10亿的贷款，这些钱每年会周转8次，以45天为一个业务周期。原本2.5亿只能做20亿的生意，但是贷款10亿以后就可以做80亿的生意，从20亿到80亿，规模就被放大了几倍。
规模被放大的同时，效率也在提高，比如以前的贷款需要等待几天，但是现在只需要两天。
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共享经济体没有敌人
新零售 X是一个超级物种，从线性组织到指数组织，是巨大的机会。打造B2F产业路由器，形成赋能型共享经济体，是培育超级物种的不二法门。
1.打破1.0产供销、采供销一体化的自营思维
从自营走向共享，从交易走向赋能。作为产业路由器，做好连接、配对、洼地，将大量的人、货、仓进行大规模数字化，形成智能配对能力。
7-11的库存天数是10天，仅次于苹果的7天，利用大量的产业链数据和智能算法形成智能配对。利用3.0的路由器商业模式形成最深的价值洼地，随着洼地的加深团结更多的人。
将170个工厂和150个配送中心连接起来，通过数据和算法进行精确配对，把丰田的精益模式迅速运用到每一个实体店去，最终通过共享研发、共享采购、共享物流、共享IT、共享金融，打造了一个最深的价值洼地。
2.共享经济的三大特征
其实共享经济是没有敌人的，唯一的敌人就是人们的自私。
互联网最大的自私就是利他，因为7-11最终还是赚钱最多的那个赢家。它所形成的大坝效应，80%身在其中的参与方都获得了成长。
这是产业互联网时代最伟大的商业模式，具备三大特征，共享的零售、赋能的零售、精准的零售。
A.共享零售
竞争，意味着成本和效率，在研究竞争的时候，要站在产业链的上空，而不是企业内部去思考成本和效率问题。
在整个产业链中，要有钱的出钱、有房的出房、有货的出货、有人的出人、有智慧的出智慧，先利他，后利己。将大量的闲置资产进行共享，将重资产打造成轻资产，将一切可以众包的工作众包给别人。
7-11将物流中心都众包出去，只在规模、效益和成本的金三角里面寻找到最深的价值洼地。Airbnb没有一间自己的客房，却汇集了大量的酒店和个人资产，形成了价值洼地。
个人的闲置资产包括个人资产、时间、空间、资产、资金、IP、思想等；企业的资产包括客流、资金流、物流、商品流、订单流等。
个人资产可以形成C2C或者C2B的共享经济，企业资产可以形成B2B或者B2F的共享经济，将产业链上的弱势群体完成最重要的配对。iTunes、滴滴、Airbnb、ofo都成功了。
B.赋能零售
即从交易型组织过渡为赋能型组织，包括商品赋能、经营赋能和基础设施赋能。
以7-11为例：
在基础设施方面，部署了1000多人的团队，包括物流、IT、AI和数据，其中IT和大数据的团队人员最多。
经营赋能方面有2500人，每周都要去小店进行实地考察，并赶到东京去开全国经营检讨大会，提出问题之钩，在当天的会议上找到答案之鱼，将对应的答案之鱼和问题之钩连接在一起，第二天再传达给小店的老板，同时向未来迈出1 0.0255步。
快速纠错能力，可以做到朝令夕改，早上的指令早上开始执行，中午发现错了，下午就会完成全国性的整改，这样的能力是巨大的。
此外还有金融赋能和物流赋能，会派出专门的顾问到物流公司去工作。
商品赋能方面有一个差不多3150人的团队在做品牌赋能，有50人是丰田顾问入驻178个工厂，有100人做研发，开发新品。
而被开发的新品只有100个能够进入到店铺中去销售，挑选方式是由三个小分队同时进行开发，由小店老板进行挑选，选出试销时最受欢迎的口味上市。
这是一个纯并联的组织，由不同的小组同时进行的。无论成功与否，都会发放奖金，这是一种赋权型组织，试错文化，鼓励失败。
赋能的结果就是每一个加入的店铺都迅速获得了发展，营业额可以达到一天4万，而罗森一天也只能做到3万。
通过赋能，7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的，工厂和物流收入增长3-10倍，小店毛利增长3-5倍。
C.精准零售
要打造一个类似于今日头条的公司。每年，淘宝都会进行重构，目的就是要从单品经营过渡到单客经营，要从众人到个人、从长尾到头牌、从低频卖场到高频约会场景。
生意的本质就是左边商品，右边顾客。只有那些独具匠心、有温度的头牌产品，才会激发消费者的热情，通过商务社交形成平方效应。
当需要进入每一个品类、每一个社群的时候，要打造一个消费者有共同价值观的部落。
案例：孩子王，在妈妈圈里拥有200家店、2000万用户，平均每家店拥有10万用户，就是通过2万名员工包产到户，每一个店每年举办100场线下活动直接连接起来的。将低频的交易场景转变成高频的约会场景，这个模式获得了巨大的成功。
该公司的亲子中心每周会举办两到三次，当一个女人或者孩子能够在营造的场景下找到欢乐，拥有独特记忆的时候，生意也会随之而来。
包括costco、Airbnb、7-11在内的公司，都只关注一个领域，亚马逊只卖最畅销的1000本书。盒马鲜生只做吃这个品类，并将其发挥到极致，承诺不卖隔夜肉，只卖当天的肉和菜。光上海的10家店铺就拥有200万用户，店铺里面热闹的氛围是很棒的高频场景。
实体店是最重要的消费场景，也意味着是互联网无法颠覆的地方。有两句话送给大家：
第一句是，得实体店者得天下；
第二句是，得头牌实体店者得天下第一。
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连锁经营五大特征：
与单店、多店经营相比，连锁经营在概念上具有五个鲜明的特征：
（1）统一的经营理念；
（2）统一的企业识别；
（3）统一的商品服务；
（4）统一的经营管理；
（5）统一的扩张渗透。
拥有这五项特征才算具备了连锁经营的基础，才能真正成为连锁店，充分发挥连锁店的魅力。
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连锁经营的六个条件：
（1）经营管理可以工程化；
（2）企业应该有自己的核心禀赋；
（3）人力资源的开发与储备；
（4）行业价值链瓶颈下移；
（5）销售渠道成熟畅通；
（6）多地区关系资源的积累。
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竞争战略四种方式：
（1）关系结构战略：整合资源，充分利用公司与客户、供应商及其雇员之间的关系来增强市场竞争力；
（2）成本优势战略：使企业的成本低于竞争对手的成本；
（3）别具一格战略：通过特色化经营使自己的商品或服务成为行业内独有的，从而消费者愿意支付较高的价格；
（4）目标聚焦战略：集中力量满足某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区隔或某一地区市场。
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连锁经营的人才结构：
（1）个性搭配：可以从不同的角度对企业的发展发挥出积极的作用；
（2）才能互补：不同知识结构互为补充，取长补短；
（3）性别互补：不同性别安排不同的工作，两者相得益彰；
（4）年龄互补：老中青互相配合，使企业充满创造的活力；
（5）综合互补：既有知识互补，又有能力、年龄等方面的互补。
连锁总部规划体系七模块:
（1）行政体系：明确连锁总部的责、权、利；
（2）人力资源体系：从招聘、薪酬、绩效等来方面进行规范；
（3）沟通体系：企业与政府、总部与店面、店面与店面的沟通等；
（4）控制体系：监督各店面的经营活动，引导一致的发展理念和发展方向；
（5）策划宣传体系：核心是打造品牌，为品牌推广服务；
（6）财务管理体系：对企业资金运动和价值形态的管理；
（7）行政体系：会议管理要领、文件收发规定、员工着装规定等内容。
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店面布局体系的内容:
（1）基本布局：出入口（易 久）、通道（引 畅）、货架组合、广告位、收银台设计（捷 舒）、后场设计（合/联）；
（2）美化布局：灯光照明（基本照明、商品照明、装饰照明）、色彩感觉（商品形象色、店堂各部位的色调）、外观类型、音响、气味、通风。
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商品陈列原则:
分类明确；商品显而易见；顾客伸手可取；货架要放满；相关性商品陈列在一处；把互有影响的商品分开设置；将冲动型购买的商品摆放在明显部位以吸引顾客；将客流量大的商品部、组与客流量小的商品部、组相邻设置；按照顾客的流动规律设置货位；货位设置要考虑是否方便搬运卸货。
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商品陈列形态:
（1）横式陈列：能把消费者诱到深处，确定挑选商品时必须沿着陈列左右移动；
（2）纵式陈列：让消费者产生冲动购买并增加购买之方便性；
（3）关联性陈列：可提高消费者选择及购买商品的容易度，并可达到关联购买与联想购买的相乘效果；
（4）丰富感陈列：品牌之间能够做比较的、有连续性的、以及有立体感的陈列，堆积如山的故意弄乱也是一种手法。
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选址6M模型:
（1）商业模式选型及总结；
（2）建立选址理论模型；
（3）确定要素指标及权重；
（4）基于what-if验证及指标调整；
（5）形成选址手册及审核制度；
（6）流程执行及选址数据库完善。
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店址评估标准:
（1）店面结构：从地理位置和竞争角度考虑；
（2）交通状况：考虑停车场地、货物运输便利性、附近站点的性质及客流流向；
（3）竞争环境：考虑周边商店集中度及类型协调性；
（4）顾客流量：除上述因素外的影响因素；
（5）店面成本：建筑物的新旧程序与装修成本，房地产价格与利用方式、利用期限，搬迁补偿费，水电增容费，有无城建规划限制等；
（6）发展趋势：分析城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。
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理想店址的条件和要素:
（1）三个条件
①未来十年以上的持续经营力
②规模性的目标顾客群存在
③进出畅通的道路
（2）三个要素
①足量户数和人口数的支持
②良好的道路与交通条件
③卖场面积的合理确定
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拓展体系“三个一”工程:
连锁经营拓展体系是一个解决如何把连锁网络进行延伸的体系，我们可以用“三个一”工程来进行连锁网络的拓展，并通过对加盟商管理来规范和控制连锁网络的正常运营。
（1）一个报告：经营连锁店面的可行性分析报告，可以防治拓展的盲目性，是连锁店盈利和顺利发展的首要条件；
（2）一个方案：指的是经营连锁店的方式，可以采取合作或加盟的方式；
（3）一套流程：要建立一套完善的吸引加盟商进行连锁拓展的流程。
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督导“望闻问切”四法:
（1）望：站在顾客角度体会门店带给人的视角感受；
（2）闻：听顾客与员工对门店形象、服务、商品等的看法以及与竞争对手的差异谈论；
（3）问：学会与顾客聊天，倾听顾客意见并记录反馈；
（4）切：对相关数据进行记录分析。
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督导“135”工程:
（1）一个核心：以连锁终端为督导核心；
（2）三级管理：建立总部、分部和终端三级督导管理；
（3）五个明确：明确督导的工作职责、明确相关督导制度与流程、明确督导执行标准、明确督导的评估与考核方法、明确督导的反馈功能。
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特许招商品牌策划的七大模块:
（1）品牌建立：市场环境调查，品牌规划、提升、发展纲要，品牌命名策划，产品组合策划；
（2）整合传播：推广策略，广告策划，媒介策划，公关活动，软性宣传；
（3）视觉整合：VI系统设计，SI系统设计，招商手册设计，品牌网站设计，平面广告设计；
（4）连锁体系；
（5）嵌入服务；
（6）品牌策划；
（7）视觉表现。
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品牌传播法则:
（1）整合传播法则：同心原则、综合原则、求高原则、接触原则、导向原则、清晰原则、坚持原则；
（2）“盐模式”法则：自然而然，润物细无声似的传播品牌信息，主要载体为事件营销；
（3）“行业关联”法则：核心是让消费者感到很“受用”，还要让消费者对你“无处可逃”。
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成功招商的关键因素:
（1）富有竞争力的模式设计：确定适合自己的目标招商群，用什么样的方式去找，如何让他们愿意做；
（2）高效的特许品牌传播系统：对自身实力作出客观的判断，审时度势，选择合适的招商策略；
（3）可复制的盈利样板店：通过样板店让加盟商看到你的优势，理解你的经营理念。
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产品蜥蜴命名法:
（1）列出产品所带来的种种好处，描述出未来购买者的特征；
（2）找出产品营销策略的重点；
（3）发动群众，运用发散式联想，列出至少100个候选品牌；
（4）运用记忆心理学原理，筛选出具有影响力的品牌名称；
（5）立刻申请商标注册；
（6）挑出最有权威性的那个品牌名称；
（7）最后进行品牌名称保护性的注册。
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制定加盟商激励政策的指导思想:
（1）让加盟商最大获利是加盟商政策的核心竞争力；
（2）加盟商政策要有连续性、差异性和全面性；
（3）加盟商政策的制定不能闭门造车，要实事求是；
（4）注意加盟商政策的规范性和导向性；
（5）注意加盟商激励政策的配套。
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快乐招聘4S模型:
（1）选择合适人才（Suit）：选择合适不选优秀，客观描述岗位性质；
（2）营造展示场景（Show）：集体招聘，规范面试；
（3）设置满意过程（Satisfy）：制造困难，设置满意薪资；
（4）输入自信基因（Self-confidence）：营造竞争环境，明示优秀表现。
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开业的法律手续完备:
（1）申请办理营业执照；
（2）税务局办理税务登记；
（3）卫生防疫站办理卫生许可证；
（4）物价部门办理收费许可证；
（5）经营场所消防安全许可。
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讲师队伍建设:
（1）内部专职讲师：隶属于公司培训中心，为培训中心正式老师；
（2）内部兼职讲师：由公司中高层经理、业务主管或优秀员工、技术能手等兼任，通过内部考察选拔；
（3）外聘专业讲师：从外部培训机构聘请的专业讲师，承担部分内部讲师无法完成的培训课程。
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店面培训的基本原则:
（1）培训的内容一定要按照公司统一的培训规定标准内容进行；
（2）要采取多种培训方式相结合的方法；
（3）培养员工的创新精神；
（4）及时给予员工回馈；
（5）创造良好的工作学习环境。
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训练需求分析三方面:
（1）个人层面分析：主要涉及知识、技能和态度三方面的内容；
（2）工作层面分析：根据职位描述和任职资格所制定的工作执行标准来评估员工的实际工作能力与要求之间的差距；
（3）企业层面分析：对企业理念、价值观等进行分析，从中找出问题并通过培训来解决。
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训练体系升级需求分析法：
（1）重大事件分析法：分析关键绩效领域发生的重大不良事件所反映的需求点；
（2）绩效考核分析法：分析绩效、创新的问题所在、原因所在；
（3）访谈法：通过访谈了解业务实际运行状况和员工个人需求；
（4）问卷法：调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息；
（5）观察法：观察被训练对象的现场表现与期望标准的差距。
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督导评估考核方法:
（1）现场观察法：督导人员现场仔细观察门店运营是否符合公司的要求，并详细记录下来；
（2）提问或访谈法：督导现场提问，现场回答；
（3）笔试或现场操作法：用于调查门店员工对相关知识和能力的掌握情况；
（4）互换督导：分公司互换督导人员，保证督导信息真实可靠
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