通用电气的多元化业务低迷
贾跃亭的乐视已经崩溃，其中最大的一个问题就是业务多元化生态的问题，跨界之广，一时让人惊奇，从电视、手机、汽车到云计算和互联网网金融，甚至影视内容，体育行业，每一个都想成为核心的企业，每一个都做不好。只是依靠互联网情怀，短期吸引不良的投机资金，画饼充饥，乃至成为整个产业界的笑谈。
可是别笑乐视，企业的多元化在之前还真的有一个业界的标杆：美国通用电气集团。
在通用电气126年历史的时间里，它充分体现出了企业多元化的威力，成为美国企业界的典范。它的业务从最初的消费产品到后期的大型电力发电设备、为商务飞机及核潜艇提供动力到为医院提供高端核磁医疗设备，并染指工业智能软件，提出风靡全球的工业互联网的愿景，甚至经营了金融服务业务。
在韦尔奇时期，通用电气成为整个工业制造业的传奇，推出的”六西格玛”一时成为企业管理的法宝，管理的艺术加上各业务处于景气周期，使得通用成为一家多元化却能保持对主业的专注，规模庞大却很灵活，似乎能够成功抵御任何一个行业周期波动的冲击。韦尔奇的多元化管理成为大企业多元化成功的典范。
但一切在2008年金融危机后信贷紧缩后，通用遇到了危机，但还是依靠巴菲特的投资渡过难关。
但从此以后，通用电气的多元化管理艺术遇到了问题，首先是并购衰退中的法国阿尔斯通的电力业务导致高库存，后面由于过度多元化投资，导致整体业务出现低迷和现金短缺，不得不出售或剥离价值200亿美元的业务，其中包括电灯照明等部门，该公司在2016年将家电业务及通用电气商标使用许可权出售给了中国制造商海尔集团。在资本市场牛市的背景下，整体市值逆势下降了一半左右，成为一个无法理解的逆周期企业现象。
拥有巴菲特或韦尔奇这种天才首席执行官的综合企业可以有优异的表现。但不幸的是，这种需要天才首席执行官坐镇的企业管理战略，并不是一种可持续发展的战略。
通用电气的业务崩溃，迫使管理层提出一个长期以来难以启齿的建议：公司多元化完结，解体分拆成为最好的选择。把通用电气拆分成喷气发动机、能源系统和医疗行业的三家公司成为一个最佳的选项。
通用电气多元化的完结，给了快速发展中的中国制造业多元化一个梦醒，多核心业务并不是一个可持续发展的战略，在企业的上升期好像问题不大，但当不景气周期到来，如果核心主业出现问题，解体就不可避免。
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