导读
战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。
罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
平衡计分卡 战略地图
1. 2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
2. 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西；一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，就是说战略地图是动态的，可结合战略规划过程来绘制。
3. 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心。
书籍推荐
战略地图—企业的“寻宝图”
战略地图说明企业如何创造价值
平衡记分卡的框架
战略是什么？
华为战略模式的不同阶段：
1.2002年引入美世公司的VDBD模型
2.2004年引入战略地图解码工作坊
3. 2006年引入IBM公司的BLM模式
整理实践后：华为战略管理的流程框架DSTE
从战略到执行的DSTE
战略的四个环节
战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
战略解码
战略解码能有效地提升战略执行力。
战略解码的四大原则：
战略战术解码图
业务战略执行力模型
“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”
——(《从优秀道卓越》，吉姆·柯伦斯等著)
客户为中心的价值创造体系
大道至简：以客户为中心
重新去思考“以客户为中心”
对客户而言，一个组织产生的力量主要是两种：
一种是从客户端出来的对组织的拉力，就是客户有需求，组织如何对客户需求形成快速的响应，这是一种拉力；
还有一种是对客户的推力，就是组织有想法，如何把这种想法和力量推动到客户端，让客户有反应。
管理者要从拉力和推力这两个角度来看，去思考一线部门和我们所谓的总部各职能单元，如何更好地匹配业务的要求和客户的需要。
思考问题：
为什么拉力拉不动？
为什么推力推不动？
战略“金字塔”
第一方面：通过业务流程的再造，重新建立以客户为中心的流程型组织。
流程分成两类：
第一种叫“拉事流程”，它是完全从客户端需求出来的，以满足客户需要为导向。
第二种叫“推事流程”，它从战略业务分析出发，直到客户认可、客户满意。
拉事流程，强调流程的再造与设计，如何以“快速、正确、便宜、容易”为原则来满足客户需要。这个流程要从客户端穿越一个一个部门，就会从一线穿越到区域，穿越到所谓的总部。
第二方面：人员的配置角度，要把所有的人员按照流程和适应的岗位重新配置。
我们用“推事流程”，要注意它最后的闭环是在客户环节，由此就可以实现对公司相关岗位的穿越，而这些岗位需要介入流程的，他们就需要重新在流程中找到位置。
拉事和推事的流程会有非常多，他们共同构成了一个整合型的网络，所有的岗位，不管是一线的还是总部的，都可以在流程中找到新的位置，在为客户服务的过程中找到各自的位置。
从这个角度来看，总部的概念已经没有了，只有职位的概念，只有谁更适合服务客户，这就实现了一体化。
这不是部门的概念，而是团队的概念。
第三方面：从绩效管理目标和形成这些配套体系来实现各部门的融合。
融合背后，最难做也是最关键的，就是总部的领导，包括CEO，都要高举以客户为中心的大旗，重新反思总部过去的定位，放弃管理与控制的思维。一切以客户为中心，以提升领导力为导向，共同去实施组织变革，尤其是驱动组织变革。在流程与组织的融合中来打破总部思维，来实现共同为客户服务的逻辑。
文章参考：
《华为做到“以客户为中心”的3个步骤》
《战略的思考 | 50张手绘顶级公司战略地图》
《一组漫画读懂华为战略管理DSTE》
联系客服
