关于引导这个概念，如果没有接触过，似乎很难给个通俗易懂的解释，让我们先从其应用谈起。从目的上来讲，有的是了决定、有的是为了交流、有的是为了团队融合、有的是为了深入探索和思考；从管理层面上来讲，可能是思考组织未来使命、战略，有的是为了制定计划、进行总结，有的是要做项目启动、问题解决；如果再务虚一些，有的是为了激发未来畅想、打造团队气氛、或者调解团队冲突……
引导的应用领域很多，概括下来，只要是需要运用团体经验、激发团体智慧、促进团体融合的场景基本都可以适用。这也恰恰是目前不同类型组织的管理者以及一些专业人士一直苦苦追寻而不得的——即如何有效带动团体共同工作。
德鲁克先生在几十年前就预言过，未来是知识工作者的时代。知识工作者就意味着一切都在其脑子里，不那么显现，不那么容易被看见和掌控。知识工作者就意味着彼此独立和自我拥有知识，意味着更需要激发和连接。知识工作者就意味着管理的去中心化，即信息会越来越分散地掌握在不同的人的手里，而传统的组织方式大多已经不再奏效。知识工作者就意味着给管理者带来全新的挑战，目前很多人研讨的85后、90后的问题，其实不是新问题，本质上就是如何能够激发其潜能、发挥其优势、让其参与管理的问题。而引导是解决以上问题最为得力的工作方式之一。
这几年引导在中国的兴起，恰恰也符合这个时代的要求。尤其进入互联网 的时代，组织面临的外部环境在飞速的变化，则需要组织能快速的反应。而内外部环境复杂性指数性增长，又需要组织用更长的时间来进行周密思考和审慎决策。这刚好是一对矛盾。而引导恰恰是可以解决这对矛盾的利器，引导可以及其有效地提升研讨和决策的效率、以及后续行动的承诺感，并可以进行不断的迭代思考，可以说是未来企业的管理者必须要掌握的一门技能。
“谁说不能一起做决定”这是本书此前台湾繁体版的名字，其说明了绝大多数场景下引导的价值和意义。“让事情变得更容易”是引导（facilitation）的本意，也是引导要达成的——即更快速、更有效、更投入、更落地。对此引导即需要对事情的关注，同时也需要对人的关注。引导者因而需要掌握事情探讨本身的流程、方法和工具，也需要对团队内在动力和能量的觉察。就像中国的太极图一样，一阴一阳，此消彼长，共同作用，达成效果。
在2009年初，我第一次作为引导者，参与一个德资企业战略项目的引导。当时我是5名引导者之一。当时虽说是第一次，但当时也觉得自己做的不错。可是后来真正学习了引导之后，才知道自己当时是什么样的状态。如果对照本书来看，更知道自己当时的差距在哪里。
在翻译本书期间，同时我也在参与两个不同的引导三阶培训项目的学习，这对于我的帮助非常大。其中一个项目是跟ICA和IAF的顶尖老师在学习，我发现学习的很多内容是来自本书，所以对本书内容的理解和翻译起到了非常重要的作用。
通过学习和翻译，对比自己以往的引导实践，我发现本书不仅在基础理论和方法上非常深入和基础；同时，在工具、模板和具体实例也极其有效而实用。从理论性、实用性和工具性的角度上来讲，这本书的内容是让人折服的，不愧是亚马逊5星图书。它可以作为引导者和引导学习者案头必备的一本宝典。
目前在中国市场上引导的书籍和流派众多，我就不一一枚举。但不论如何变化，用中国古话讲万变不离其宗，这本书可以说是有正本清源的价值，其在引导界中地位和作用是不言而喻的。
中国这个巨大的市场目前正从快速发展期向低速发展期过渡，从趋势上看未来必然会出现越来越多的兼并重组、会出现更多更深刻的变革和创新；另外，分散、互联、快速迭代式变革和创新的特点愈加明显。因此，灵活、快速、群体激发的自组织的工作方式在未来必将成为主流。其场景就像《失控》中所描述的那样，组织中任何一个个体，小单元、小团队都将以有机复杂系统中基本元素那样的方式生长和互动，进而形成不同的子系统，再进行交互作用，最终浮现出系统的特征。这里，系统要素之间良好有效互动的关键在于如何有效激发小个体以及子系统的自组织，并朝组织所期望的方向努力——“引导”能为此提供不可或缺的重要的解决之道。
引导不仅仅是流程和工具，引导不仅仅是开会和研讨，引导不仅仅是融合和激发，引导还是一种领导力，更是未来不同阶层管理者以及独立贡献者的一种工作方式。它带给我们的是不仅仅是快速、有效这样关于做事和达成结果的惊讶，更是在人的层面的“尊重、平等、参与、互动、认可、价值和承诺”。
奥拓在U型理论中提到，伟大领导力的核心来自真正的倾听，即你是否能真正倾听你的下属、你的同事、你的上司、你的客户。只有真正做到了生成式的倾听，才有可能在放下（旧）和生成（新）之间进行连接，才有可能让新的事物自然流现。这显然是企业未来创新和变革所期望的，也是企业领导者所追寻的。引导就是这样，让你可以打造并抱持一个空间，有所为地实现“无为而治”，让创新和变革发生。
如果再引用德鲁克先生话，“你雇佣的不是一双手，而是整个人。”所以我们必须尊重和关心人，要致力于发掘每个人的优势和特长。即“人力资源”的概念要有所调整，是“人”而不是人力资源。以往人力资源注重的是如何利用人来达成组织绩效，而人的概念则侧重如何利用组织来发挥人的优势。可以说组织的成果有两类——业务成果和人的发展。在这两方面，引导帮组组织的管理者有效地进行平衡。引导可以实现人性的管理，因而可以让我们绽放人性的光芒，可以帮助我们追寻冰山深处我们内心的需求和渴望，同时达成业务成果。
我非常有幸能在做独立顾问时决定开始学习引导，也非常幸运能有机会翻译这本书。学习和应用引导给我个人工作上的体验是“我从一个会跑的人变成了一个会飞的人”，即引导为我的咨询和培训带来全新的解决思路。同时引导也对我的个人生活带来很大的影响，朋友说我变得比以前“柔软”了，8岁的女儿也可以自己设计问题并主持家庭引导。
在翻译结束最后一遍核对时，我的伙伴闾永俊和我一起做了一个Check out。我说我要感谢一些人，感谢引导者任伟推荐我来翻译，这让我能有体验和学习的机会。还要感谢我的伙伴闾永俊先生在语言上的指点，另外他承担了一共14章的翻译工作，对于如期完成做出了至关重要的贡献。另外要感谢台湾繁体版译者的译著，让我有了很好的参照。最后要感谢我的家人，翻译期间正值工作繁忙季节，谢谢夫人和小女儿在时间和精力上的理解和支持。
译者
王洪君（克克）
2015年11月29日于中国上海
译者简介
资深管理咨询顾问、培训讲师、引导师。20多年来，曾在瑞士马利克管理中心、英国标准协会和美国睿仕管理工作。熟悉公司通用管理的大部分主题，有系统的理论功底。在公司战略制定、业务流程改进方面颇有经验，并专长于多模块管理发展项目设计和实施，善于将引导与咨询和培训项目进行结合，实施引导式咨询和培训。“无引导不培训，无引导不咨询”是其风格。在引导实践和培训过程中，译者发现个有趣的现象，即引导会让人“上瘾”，不论是老师、社区工作者、NGO工作者、企业管理者，无一例外的欲罢不能。究其原因，全部来自于引导的魔力——“让事情变得更容易”。虽然引导博大精深，但相比其他的方法和技巧而言，引导更容易操作、更容易出成果、也更容易让参与者喜欢。
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