以用户行为为基础，
勇于自我否定，
才是提高产品之力的唯一法宝。
文 | 连诗路
编者按：本文由人人都是产品经理社区专栏作家@连诗路 原创发布。转载请联系人人都是产品经理。
在当今的市场中，如果产品运营人员还是遵循过去那种以混过名校、混过跨国公司、走过BAT为驱动力的产品运营模式，那么就无法跟上这个市场转变以及用户的步伐。
2015年北京时间11月14日晚间消息，国内移动互联网大数据监测平台TrustData于11月14日发布两份报告，报告显示，双十一当天淘宝日活跃用户过亿。《2015年双十一中国移动互联网电商行业发展分析报告》数据显示，自十一月以来，淘宝日活跃用户逐渐扩大，双十一当天爆发到达峰值，超过一个亿。
混过淘宝、腾讯这样入口级产品的童鞋都知道，今宵3点全量上线明早过千万DAU，感知最直接的是产品、运营、技术的人。某某产品是我做得（实际只做了某某小小模块、但产品整体表现确实超越千万DAU），我的自信心BIG就是这样来的。
淘宝功能性改版，这个发布的过程是一个漫长的蝉蜕的过程，会经历一个逐步上线切换的过程，比如先切2%全网流量，这个时候会在1、2个小时内收集到用户数据，这时可能相关的产品、运营、测试、技术已经因为某个微小用户反馈体验而决定是暂停、或者继续。这个阶段性相当于AB test，通过AB我们知道产品的表现是否达到了设计时吹的牛逼。如果牛逼能够圆上，并且没有出bug，那么就会逐步加码流量直到50%-100%。后期的淘宝有非常完善的工具链可以让产品经理实时地看到不同版本bucket下的PV UV 引导成交等指标性数据。
本文作者还经历过有数千万MAU而没有任何发布监控工具的发布过程，过程是这样的：三个月前大BOSS说我们要首页革旧除新，当前的DAU小超过千万、经过革新一定能超过1500万，产品经理信誓旦旦、通宵达旦的赶出来原型、经过设计、技术苦逼哈哈的研发，很牛逼的到了内测，大BOSS说这个布局不错，允许上线，但是没有上线监控工具，这个时候就用以下图中流程来逐步放量。 图如下：
部分产品经理、运营、技术见证着产品从小往大灰度发布的整个过程，本文作者的感知是这个过程只有体验过，才会深刻的体味到：不同产品的AB控制是不同的，有的是在web服务器层，有的是接口层，有的有算法产品且有非常完善自动化的工具链，可以做到新的算法开发通过验收后瞬间发布并进行灰度。灰度数值填写后瞬间生效瞬间看到数据。一天多的情况下可以进行多达10轮AB test并且支持超过10个算法同时跑在线上赛马看哪个稍微更流弊一点，有的A/B算法工具链产品至今待建。
从产品经理的角度来看：淘宝的工作流程一般是这样的，首先P7产品经理说服P8、跨部门的P8、开发的P9、开发P8、测试、UED、BI等等，说服这个产品是数据证明过有价值的。然后确认改版的设计并完成开发。开发后的版本会在内部开发用的服务器上（需要指向特定 URL）可以看到，然后是时间1周~2个月的测试，测试完成验收达到设计目标和发布标准后，会进行内部发布。内部发布后的版本，阿里内网上淘宝看到的就都是新版本了，叫“小淘宝”发布。这个阶段可能持续1天~1个月，内部员工会看到新的页面并吐槽或发现bug并提交修改。
跨团队的产品，那么每个关联的产品团队都会测试回归一次这个改动。发布完之后，产品经理也必须拿出数据来证明这个改动的价值（如果在两三个改版且涉及跨部门的改版中证明改版高效，那么以后就靠刷脸了）。本人曾经两次参加“紧急发布”，就是会有特殊的产品功能会为了赶某个特定的时间点而必须加班加点地改动发布出来。一个很简单的发布也会有非常长的流程来保障。
经过产品需求收集和确定-->技术方案出具和分工协调-->开发编码-->内部服务器环境的测试+联调（又名预发布环境）-->小淘宝环境发布，内部员工喷-->小流量（具体有多小取决于业务影响面）公网测试-->收集数据写反馈-->全量上线的全部过程的打磨，这样的跨部们作战能力值是一般小团队没有的环境。
一个产品功能的设计要跳出为了设计而设计的思维，需要更多思考是否对企业的盈利有直接的影响。因为越来越多产品已经进入了用户群积累向商业化能力过渡的阶段，这个时候的功能设计就更强调全局眼光。
微信钱包里面的电影演出赛事官方应用，当初整个团队从QQ电影票过渡而来，目标十分明确，就是用最快的速度拿下电影院、剧场、体育馆和展馆，成为目前合作影院数、观影人群覆盖率第一的在线选座平台。当初整个团队还可以选择做能源项目，就是帮电厂智能化、家庭用电智能化，而团队最终的安排是89%的人员和精力做微票儿，另外一部分人机动先调研能源产品市场。这就让产品在有限的资源内可以提高变现效率。
带过一年、三年的产品童鞋，最大的体会是某某产品功能比我们好，某某产品又出啥功能了，某某效果很酷。
对一些见证过产品从小到数千万DAU的产品经理而言，思考的事情已经远不是产品是否好用、是否炫酷这个点，这只是产品后续成长中很小的一部分。更多需要深入考虑地是全局各方市场之间的平衡。
对于淘宝这样的平台级产品而言，产品经理要考虑的是多方利益的平衡，包括买家和卖家利益、大中小卖家之间、淘宝内部部门之间、短期与长期之间、局部和整体等各个角度的平衡。这要求的就是产品经理宏观思维和全局观点能力。
李彦宏曾在一次演讲中提到：“大家都知道，现在创业热潮非常火，有各种各样的VC在我们大楼旁边的咖啡馆里长期驻扎，天天在那里和我们的员工谈，想把他们忽悠出去、去创业。” 有人创业是主动的、有人创业是被动的。我有个A出来的校友，07年毕业第二年在A收入已到达大百万，到09年实在是憋不住了，非要出来创业，02年进A的BOSS问创业的产品方向呢？这位牛逼的校友说没有，出来后连续经历两次失败，方知创业确实不易。没方向的产品更是不易。还有一位名牌理工大学毕业的陈某（化名），在腾讯干过几年产品经理。与此同时，他结识了一位从腾讯离职做社交产品的创业者，还兼职在这个小团队干些活。
按照投资人的眼光，这些经历加上履历，陈某就是属于知道趋势和打法，又熟悉互联网怎么玩的年轻人。
于是，一家总部在美国的创投机构的挖人行动开始了。投资人亮出多个诱惑鼓励他“单飞”。还没等他从腾讯辞职，就把100万美元打到了账上，甚至把自己的办公室免费借给陈某用。
陈某就这么被说服了。“当时项目都没定，也没有很明确的方向。”陈某告诉作者，当时投资人就一个任务，“让我梳理美国、韩国、日本在社交方面的新技术，找找市场的空白点。”
事后想来，陈某认为自己就是典型的被动创业者，更自曝自己还帮投资人去“忽悠”过腾讯的一些部门负责人。
当时的移动社交圈有两个国外应用非常火：Snapchat和Tinder。Snapchat是一款“阅后即焚”照片分享应用；Tinder则是一款主打“两情相悦”的约会软件。
陈某后来做的就是两款相对应的产品，将Snapchat和Tinder的模式复制到中国，但遗憾的是，两款产品并没有存活太长时间。陈某后面又去了新浪，再后来又去了某二次元网站。再后来......
很多产品经理明明是为了赚钱，但是偏偏又不好意思说，但是又双叕偏偏说我是为了改变世界，太多的产品经理说我想改变世界，实际上这类产品经理可能仅仅是逃避现实问题，不能直面自己的初心。
如果太多的人把世界给改变来改变去的话，世界就这么大，这个世界定会出现问题，如果老老实实说做产品是为了想赚钱，这未必不是一个光明正大的理由，做产品的初心第一步是能够真诚的面对自己才能真诚的面对用户，所以产品经理的健康初心是真诚的面对用户。
现在全世界缺少需求，不论是哪个国家，哪个行业再也不是10几年前的样子，以供应端驱动。现在必需是需求侧驱动。
研究需求是产品人一辈子的事业，当你上床之前、旅行之际，无时无刻要琢磨的就是如何满足家人、爱人、朋友、员工、合作伙伴、客户、用户……..的需求。一款产品的创始人或者关键产品策划人员，如果对用户需求没有意识去把握或理解，这种产品成功的风险是很大的。
穿过名校毕业服、趟过BAT的产品矩阵，自以为是的经历统统都要放下，时刻准备着重新出发、初心不改，透彻理解用户，保持敏锐的观察力和洞察力，以用户行为为基础，头脑灵活，勇于自我否定是提高产品之力的法宝。
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