导读：

今年3月，马云给湖畔大学第三届的同学讲了第一节课。谈到KPI，马云说：“战略要想落地还是要有KPI，虽然KPI所有人都讨厌，但是没有KPI是不行的，我们必须要设定KPI。KPI设的好坏，决定了一家公司第二年是否活得好。一个KPI设置好的人，才是真正称为领导者。”

阿里的绩效考核制度有其独到的一面，效果也比较显著。阿里坚持高绩效的文化，绝大部分工作是可以量化的，KPI是团队共同奋斗的目标，是调配资源的指导。应该说，这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式，对于创业初期的老员工来说是有效的，但是随着阿里的极速扩张，一个挑战越来越明显：那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工，可能并不适用。

下面转述阿里前员工蔡学镛先生撰写的「KPI心理学」，一针见血地指出了KPI的弊病：

阿里巴巴集团大部分的员工，每季或每半年都要接受一次的KPI考核，看看他绩效如何。关于用KPI来打考核，许多员工其实都有一些负面的看法，而管理层也知道采用KPI有时候会有负面效果，但是没有更好的方法之前，我们还是仰赖KPI。　
我已经到阿里巴巴的支付宝上班一年多了，对于KPI，我有四阶段的心理变化，值得描述一下。
刚进公司时，我对KPI的重视程度是70%。大多数的时间，我做的事都是KPI设定的任务，有些事情，虽然不是KPI关注的任务，但只要对公司有利，我依然会去做。这是第一阶段。
后来，我对KPI的重视程度降低到30%。大多数的时间，我做的事都是对公司有益处的事，至于是不是KPI的重点我就比较不在乎了。这是第二阶段。这是对公司最好的阶段。
接着，我发现做正确的事会导致自己的KPI不好，无法升迁，于是我开始变成100% KPI导向。只要不是KPI的内容，我就不愿意做。这是第三阶段。公司把一个员工逼到这个阶段，是很可悲的，对公司也是一个伤害。
第三个阶段不会持续太久，会立刻变成第四个阶段：对KPI重视程度为0%。这表示对于自己在这家公司的前途已经不在乎，准备开始找工作了。我现在正在第四阶段，至于会不会有第五阶段，我就不知道了。

KPI之痛

很多企业都计划在企业管理中实施绩效管理，但是在绩效管理设计上却本末倒置了。我经常问老板，你在企业里推行绩效考核，那你的出发点是“绩效”还是“考核”，答案无一例外，都是“绩效”。但事实上，老板们却总是把重点放在“考核”上。

分享一个学员的案例：

我们曾经到山东的一家学员企业做咨询落地，接机的是他们的办公室主任小邹。在去公司的路上，小邹问了我们几个关于KSF的问题，看得出他很关心KSF的考核机制和奖惩机制。后来他有两次想说什么却欲言又止了。到了企业，同事们对我们刚开始还很客气，到了第二天就表现出了焦虑，不知道这次老板又想搞什么名堂，甚至有传言“老板这次请高人过来，是看到公司KPI效果不好，要搞更严格的绩效改革”，搞得企业人心惶惶。后来，我们知道了答案。

原来，这位学员老板是任正非的粉丝，他认为任正非之所以能把华为发展成今天这样的规模，离不开制度的设计，后来他接触到KPI管理，于是自己琢磨，将企业制度设计和KPI考核结合在一起，设计出一套自己的绩效考核体系。总结来说是：高薪酬+高绩效考核。这家企业的薪酬水平在在当地是很有竞争力的，但是企业考核也是出名的严格。老板的逻辑是：企业想要好的业绩就需要有完善的企业制度，想要员工遵守企业制度就需要有严格的考核，想要员工配合考核就需要有高薪做支撑。我们先来看一下这家企业的绩效考评表：

这份绩效考评表有两个问题：

1、考核内容描述宽泛，主观性强，不好量化

2、只有扣分，没有奖励

看完这个考核表，我就明白了大家为什么会恐惧，考核内容看似非常细化，但是评价的主观性很强，不能量化，加上考核只有惩罚没有奖励，有一点做的不好就会扣绩效，大家的心理压力很大。

点评：
人的本性是厌恶损失的，老板先承诺给员工一个高薪，然后再用各种考核去扣，就好比告诉了员工薪酬上限，但是没有下限，员工随时会少挣，这种方式违背了人性，员工很难接受。如果给员工定一个薪酬下限，只要努力工作，挣得只会多不会少，把考核变成激励，把扣钱变成发钱，而且是没有上限的发钱，那么员工积极性又会大不同。

很多老板心里想要的是“绩效”，但是做出来的方案却只体现了“考核”，这是因为没有理解“绩效管理”和“绩效考核”的区别。

绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，绩效考核只是绩效管理的一部分。我们在平时总是强调绩效考核的重要性，其实企业要真正达成好的绩效，必须要有一套绩效管理方案。

绩效管理与绩效考核的区别

1、绩效管理是一个完整的管理过程，绩效考核是管理过程中的局部环节和手段

2、绩效管理侧重于沟通和绩效提高，绩效考核侧重于测量、裁判和评估

3、绩效管理伴随管理活动全过程，绩效考核只出现在特定的时期

4、绩效管理是事先的沟通与承诺，绩效考核是事后的评估

绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理着眼于员工绩效的改善，管理者的角色是“教练”。绩效管理通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。

有效的绩效管理，离不开三个重要思维

共赢思维

企业应该是大家的，而不是老板一个人的，企业在设计任何机制的时候都不能单一的站在企业的角度来思考，而是要想着如何让企业和员工都能共赢。

激励思维

企业绩效是员工创造出来的，也是员工把企业的绩效拉低浪费的，在做绩效管理的时候首先想到的是如何激励员工去主动创造更高的绩效，而不是没有做到就扣罚员工；我们可以有考核指标，但不能只有考核思维。

分钱思维

没有利益的趋同就没有思维的统一，员工如何才能自动自发？如何才能为自己做？员工如何才能自己加薪？具体操作如下：

1、制定各岗位的绩效指标：指标要适合结果导向、效果付费的思维，能让数据表达的绩效维度；

2、每个指标中分配薪酬占比：让员工清晰知道每一个自己的薪酬应该从哪个指标上负责，并在哪个指标可以增加收入；

3、每个指标中找到平衡点：平衡点以上即奖励，平衡点以上即少发，平衡点就是让老板和员工共赢的起点，从此以后，让员工为自己做，为自己加薪。员工加薪的背后就是企业的绩效、人效在提升，最终实现共赢分配。

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有效的绩效管理的实施三原则

结果导向，效果付费

企业不能为了考核而考核，也不能为了规章制度而考核，企业的考核目标很清晰，就是为了提高绩效，提升价值。没有员工喜欢考核，如果考核指标的设置只是从规章制度转化过来，那就是本末倒置，员工一定会抵触。考核指标的设立要清晰，目标明确，比如实现利润，同时员工的薪酬与指标挂钩，以结果为导向，为效果付费。

以人为本，恩威并用

企业要以人为本，首先在绩效设计的机制上就要以人为本，不符合人性的设计很难长久。喜欢激励不喜欢打压是人的本性，喜欢得到不喜欢扣罚是人的本性。我们以人为本设计机制，应该以激励为主，以奖励为主，不能只给压力，不给动力。

可以量化，避免主观

很多企业的绩效管理做着做着就做不下去了，是因为指标的设置不可量化，主观性强。如果考核标准不好检视，不好量化，结果就是让评分人主管评价，最后往往是流于形式，这样的设计实际上就是在增加企业的无效工作，是人效浪费的一个重要体现。

人力资源、薪酬绩效干货包

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