一提到OKR，大多数人就会想到Google，但其实，OKR并非Google原创，而Google也不是从一开始就使用OKR。
OKR源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。上世纪Intel的VP John Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。
Objectives
每一家公司都有在未来的一段时间内渴望达成的目标，但选择正确的目标却往往没那么简单。一个好的目标通常是有野心的、激进的。令人感到有点紧张而不舒适的。
Key Results
假设现在你已经选好了目标，接下来到了OKR另外一个关键的部分：Key Results。说的直白一点，Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，但需要注意的是，它必须是基于具体数值的可实现的，可量化的（假如我们想要提高微信公众号文章阅读率，就不能仅仅把目标设置为“提高微信公众号文章阅读量”，而应该设置为“提高文章阅读数为50000”，或者“提升阅读率50%”）。
那么什么样的OKR和相应评估结果是比较健康的呢？
一篇发表在First Round Review上面的文章认为，高绩效的OKR系统一般有3个共同点：
2.个人或者团队的OKR必须在每一天、每一周、每一个月都有露脸的机会。说白了就是持续性，OKR的使用者必须时刻将目标和结果铭记于心，这样才会时刻将自己的行动与之匹配
3.目标要设置的有野心，最好超出能力范围。一个百分百被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里，这样你才有更多的上升空间
促使我们思考，主要目标会随之浮现；
沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；
能找到一个衡量过程的指标；
能让我们集中地为某件事而努力。
投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上，并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工，可以帮助他们看清公司的发展蓝图，以及他们能为公司的发展做些什么，最终统一军心，向着统一的目标进发。这就是OKRs的价值所在。
设定一个“目标”（Objective）
这个目标务必是确切的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标
设定若干可以量化的“关键结果”（Key Results）用来帮助自己实现目标。
举个例子，比如谷歌员工克劳在Google负责博客平台Blogger时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季度的目标是“增强Blogger的声望”针对这一目标，克劳列出了5个非常容易衡量的关键结果，包括在3场业界大型活动上做演讲、协调Blogger十周年庆公关活动、创建官方Twitter账号并定期参与讨论，等等。
Google既有年度OKR，也有季度OKR：年度OKR统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整；季度OKR则是一旦确定就不能改变的。此外，Google从公司、团队、经理到个人都有不同层级的OKR，所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。
3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。
4.一页写完最好，两页是最大限值了。
5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。
7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。
8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）
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