前言
本文作者马骏，80后创业者。作者总结了自己用1700万买来的深刻创业教训，告诫后来创业者朋友，靠谱的技术合伙人对于创业者到底有多重要，希望各位朋友能从中有所收获。
我是马骏，80后创业者。有着8年餐饮从业经历，3年前离开外企，开始了巨兴传媒的创业之路。作为中国第一家做餐厅排队等位的公司，我很惭愧，当我们的竞争对手以20亿估值融得5亿人民币时，我们果断了停下了这个在餐饮O2O领域比较烧钱的业务。把我们曾经的NOQ和牛排，一个用了1700W的教训，深深锁在了每个巨兴创业人的心里。
开写创败记，目的简单明了：
1. 给自己第一次创业做一个总结。
2. 让在创业和即将创业的朋友借我的案例提个醒。
因为我们相信，别人的成功很难复制，但别人的错误，我们可以尽量去避免。同时给所有的巨兴人一个鼓励，也给更多创业的朋友一点建议。
今天聊的是人，合伙人，技术合伙人的重要性。所谓“人定胜天”，一旦这个位置的合伙人稳定了，那才是互联网创业的良好开始。
基于互联网行业特性，创业我们首先需要找到一个技术合伙人，尤其是像我这样销售市场营销出身的人，创业初期我可以承担销售、市场BD等基础的工作，但是技术一定是干不了的，必须要有一个能在技术上帮到你的人。
创业初期，很多销售或市场出身的CEO，往往是idea和市场经验为先，觉得市场资源可以帮助公司或者产品打开局面，获得第一波种子用户，这没错。于是很多人会觉得找一、两个初中级的技术把产品先给码出来，对付一阵，后期骑驴找马，有合适的再引进大牛，没合适得就把中级的技术提携成CTO或者技术合伙人。据我了解，这种情况几乎占到被采访企业的小一半，包括我自己。
很多创业失败的很大原因，就是没有有能力的核心技术人作为创业合伙人，陪项目一起成长。
创始人选择这种做法有一般以下几点原因：
1. 创始人是传统行业的，没有技术背景，不知道技术团队怎么找，甚至连技术该有哪些工种组成都不知道，更何况找好的技术合伙人呢。
2. 创业初期资金紧缺，开不起技术大牛的工资，不舍得在这方面花大钱。
我创业初期主要是上面两点原因，下面是其他公司的情况：
3. 在不经意的情况下看到人家小团队的产品，觉得结合了自己的市场和行业经验稍作调整，就可以变成移动互联网产品开始创业了，于是忽悠小团队一起干。
4. 对自己的产品没有把握，暂时愿意投大钱，想先凑一个产品，等将来忽悠到投资人有足够资金流了，再大干特干。
凑合做产品容易，后期产品隐患也是无穷的。
1.产品技术不扎实，系统稳定性无法保证。
2. 一般的技术设计的产品都是依葫芦画瓢，初期的保持一些基本功能，但是整体的系统架构和框架基本是没有升级性和延续性可言的。发生最多的情况，就是新增一些功能，要不就是在原本不稳定的架构下开发，加重系统负荷，要不就是需要局部重构甚至整体重构。结果可想而知，费时费力不说，还没有任何稳定性可言。要是销售能力过强，把一个频频出问题的产品大面积推开，后果真不是一个“惨”字可以形容了。
3. 创业的技术团队往往需要一个周期的磨合，这样的磨合包括团队之间的配合、技术架构的检验、以及团队技术管理制度上的自我制定和完善。如果没有一个有项目经验的技术合伙人主导，就不会形成一个有效的磨合机制，团队会一直处于自由无序的开发状态。扁平化的技术团队，又无人管理，容易形成了畸形的开发习惯。哪里有BUG就改，哪里有漏洞了就修，并不能对个人技术KPI和能力有一个可衡量的评估。前期人员还不稳定，一旦有出现人员离职流动，不难想象整个团队混乱如热锅上的蚂蚁。
以上的问题，在我创业中几乎都碰到了，特别是2和3，自己的感触太深了。
前期产品很快有了雏形，并很快在上海地区推广，结果设备软件每天的维护和新安装量几乎到了1:1，用户体验非常差，新安装的速度远没有流失的快，个中滋味只有自己知道。中期不同功能的叠加，原本脆弱的系统开始BUG不断，而你面临重构还是容忍BUG的方式继续开发的选择，重构吧，尚且不论需要大量时间、精力、技术支持，即便重构成功了，在没有大牛的前提下不一定能达到后期一劳永逸。不重构吧，每天忍受未知BUG就仿佛在踩雷。明白人都会选重构，可没有核心技术合伙人的团队，你可能重构了也是枉然。
产品的BUG和稳定性一直是困扰整个项目的大问题。特别是我们的系统需要多角色不同用户高频次交互，后台使用者种类多，本身项目的难度就大，外加BUG频频，体验可想而知。 就产品设计角度而言，虽然对手抄袭了我们很多的idea，但从产品交互和体验上讲，没有一家能真的做到完美。这点上虽然我对我的技术团队比较失望，但对手的产品也没有太多惊喜。
1. 创始人必须能做产品原型，不会也要学，起码要能画线框图。但前提是先建立一个有基本工种的技术团队，不然谁来实现原型开发？之后可以从现有团队中定向培养核心技术人员成为合伙人。他除了要有项目管理经验以外，还需要熟悉其他工作，能判断问题并知道从哪里着手解决。同时必须要有创业激情和良好的沟通能力，一般产品经理（有技术背景的）或者后台架构者比较适合，再次IOS或者安卓，但UI或者前端来主导技术团队的还未曾见过。
互联网技术创业，技术架构一般需要的工种：
a. 产品经理（前期可以CTO或者创始人暂代，但到了中后期，实在不建议，尤其是没有技术背景的创始人。）
b. 后台(.NET开发，需要有做接口的，数据库的，架构开发的，根据能力和资金，可以是一人一个模块，也可以是一人多个模块，有钱的团队，还可以是多人同一模块来选取最优，但是这种方式往往是BAT公司玩的。)
c. UI设计师（好的UI可以让产品高大上，尤其是功能性产品，交互体验更为重要。如果是社交或者受众人群是白领学生，设计更要多花些心思了。）
d. 前端
E. IOS 安卓
2. 找一个有项目管理经验的产品经理，让他在了解创始人的意思后，主导整个产品的需求和开发，多跑市场，多接触客户，结合实际需求来调整产品功能和构架。最怕没有产品行业背景还不去了解市场的产品经理，闭门造车。这时候创始人一定要多与之沟通，相互协调开发需求，相互制约，共同协商，但关键时刻创始人需要强制表态，由一个人来决定分歧时的建议方向。
3. 找一个靠谱的外包团队，找在相关领域有开发经验的团队来开发，最好在开发第一、第二部的时候，可以规划好第三、第四部分，让开发者有一个系统的开发延续容量在内，为将来添加功能做好准备。也可以协商，专门包下外包团队中的专人来开发，后期有可能可以通过协商加入到项目团队，成为你自己的团队员工。
4. 团队托管。一般这种做法在很多孵化器里是可以由类似服务的。你找到一个孵化器里的技术导师，他了解完你的需求后，负责帮你招募你自己的技术团队，然后由孵化器来管理和监督，产品经理负责中间协调和沟通，项目整体的把控和汇报。
1. 首先你要想明白：怎么才能让技术大牛心甘情愿跟着你干？而不是自己创业。这就需要你提前建立公平合理的股权结构，让他们能有充分的空间发挥技术领域的资源和特长，并且人品让别人愿意跟你共进退。不要企图占别人的便宜，没有人会做傻瓜，最后损失的还是你自己。
2. 在竞品或者相关领域找寻合适的技术人才，可以是二把手，也可以是核心成员。拥有驾轻就熟的行业认知和过硬的产品技术的人，就是非常合适的人选。我的对手充分使用了这方法，我在职当时的技术大多经历过对手的袭扰和诱惑，也有部分成员最终去了对手的公司。造成这个现象我们本身也确实有做的不够好的地方，比如股权分配不合理、比如没有在HR的竞业条款上做充分的限制。切记，无论是挖人还是被挖，请遵守必要的职业道德和操守（这点在如今的创业环境中，真的做的不太好）。
3. 将优秀的外包团队，转化为自己的技术团队。很多朋友的项目，一开始都是聘请靠谱的外包团队开发原型，在业务蒸蒸日上，融资也顺利的情况下，CEO有足够的魅力让外包团队也加入到了公司，原来的项目经理就自然成了你的技术合伙人。
4. 通过猎头，这个我个人的经验来看并非上策。目前的猎头大部分都是为了挣快钱，是否真正合适他们并不在意。我在项目中期，通过猎头引进了一个技术总监，结果在之后的4个多月的时间里，技术人员频频投诉他团队管理不当，BUG频出却无力解决。最后他以创业为由请辞，却是去了对手公司。所以猎头是一个方法，但是要谨慎使用。
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