本期圆桌会共有70余位朋友参加，涵盖决策层、合伙人、财务、人力、战略与运营等负责人以及富有管理潜力的年轻朋友。在此，致以感谢！
在线会议实时转译近3万字，在保持对话主体内容的情况下，经整理，发布如下。
“ 我在财务bp实践和推动在国内业财转型方面是一个开拓者，帮助非常多的创始人、CFO、CHO等去做一对一的交流做实施，发现财务BP最后的深层次问题变成了战略、组织和治理的问题，遇到在组织OD方面深层次的一个僵局。”
（介绍了财务BP的4个阶段）。中国财务界分成了两派：一派的CFO说财务BP这个东西是一个伪概念。为什么是伪概念？因为你做不出来；另一派觉得它不是伪概念，但是也做不出来。（冯老师认为不是伪概念，并做了相关阐述）。
民企在进行管理变革过程中，上BP的过程中经历了非常多的困难。一个是人才方面，（BP类）人才不多，变革困难；一个是组织方面，民企的组织无法承担此类变革，在内忧外患的情形下加速凋零。
提出问题：如何打破这种僵局，这些僵局里面表象背后的真正问题和解决方案是什么？
表象问题：
刚才冯总讲的这些，我认为他看到了最深层次的一个问题就是人的问题。实际上在我这个做财务bp的这段时间，我感受最深一切的一切最终一定是人的问题，是组织效能的问题。
（承接主持人引导介绍的冯老师提出的问题很好，也很大）。我认为大体现在它是一个综合、系统性的问题，不能单独说用我们财务BP去解决；或者说它可能涉及到老板的认知、管理人员的素质；企业的在这个行业的竞争格局等。我想从一些具体的地方、实际的工作来谈一些，跟大家一起体会我所理解财务BP的痛点以及真正能够去左右平衡企业各个方面的一种最终的形态、一种模型。
第一，定位不清的问题。比如说，我们做财务BP的时候，首先面临一个困难：为什么会遇到人跟人之间不对付；或者我们财务BP跟业务部门之间出现「我到底是辅助你，还是管控你，我到底是军师还是将帅」，许多企业这个问题搞不明白，我觉得这是首先要面对的问题，就是你财务BP的定位问题。
我做了很久，我也感觉到企业可能把这个问题没有想透，有一些企业可能涉及到领导人之间权力的一种争斗，或者是内部组织的一种冲突。这个定位问题一定是一个大的问题，它涉及到整个财务bp未来的一个方向性问题。
第二，投资的问题。主要体现在：一个是信息化投资的不足；一个是人才投入的不够。
1.信息化投资不够。举个例子，比如我们做财务BP一定要有数据支撑的，大家都认为没毛病。有数据支撑的话，就需要提取数据，统一这些数据的这些信息系统，但是这个信息系统并不是简单的ERP能够完成的，它需要一些比如说BI这种可视化，还需要一些强大的供应链系统，就是全产业链的这种把所有ERP环节都打通，然后把所有子公司这些生产运营，他们自己的东西、细节的东西全部打透，这个是需要大功夫、大价钱，这个方面的投入很多企业是不够的，尤其是民营企业这个确实是非常重要的点，后面会继续说。
2.人才投入的不足。体现在哪里？从我们财务人员的考试就能看出来，我们是偏向于核算的，不论是注会还是其他各方面的财务类考试，都是以核算为核心，但是站在财务BP的角度，核算不是一个关键点，核算只是一个基本功，或者说它只是一个基础的一个载具。真正能做财务BP的人，一定是要升级为财经人员，这是我提出的一个概念。
财经人员我记得当时孟晚舟在华为最早提出，就是他们要把财务管理部门打造成财经系统，这个提法非常好，这个也是我实际工作中一直在努力的一个方向，就是做成财经系统。这个一会儿还会讲，就是我们这个单纯的财务人员远远不能驾驭财务BP这个概念，这个是我觉得的人才投入不足。
还有一个是什么？就是每一个生产部门，包括财务部门子公司，一定要匹配相应的信息人员，这个信息人员能够去做软件开发，就是你相应比如说业务提出哪一个数据要求，这个数据需求对生产运营很关键，但是以前没有足够重视，这个时候需要去匹配我的BI，匹配我的ERP的时候，需要一些软件开发的人。大部分企业是不具备的，是没有考虑到的，信息化是割裂的，是没有放进来的，这个也是我说人才投入不够的一个点。
第三，能力不足的问题。一个是系统化人才的缺失；一个是专业和可理解性的兼容不够。
1.系统化人才的缺失。财务BP表面上看它是一个名词，但是我认为它是企业真正未来发展的一个形态，就是企业真正需要这种系统化的人才，财务BP是一个集中体现。
把企业看成一个经济体，一个生态系统，财经中心，我们绝对不能简单把它看成每个部门是分开，从采购到生产，销售到辅助支撑这些部门，它不是一个简单的事情。因为我们看到世界在越来越激励的发生变化，这个行业的竞争格局可以说半年为一个周期，就会有天翻地覆的感觉。比如说光伏产业。
所以，我们要去做财务BP应该首先它有宏观感，对宏观的经济有一定的了解，不敢说有多深，但至少对行业的竞争格局、宏观的货币政策等等，你至少能看得懂。比如说涉农的这个增速对我这个行业的影响，我能不能看懂房地产投资、固定资产投资这些东西，每个季度的这种变化对我们行业有没有什么影响？供给和需求发展变化，对我未来的这个销售和价格以及成本会造成什么样的影响？我们有没有这个方面的认知？如果作为一个普通的财务人员，我认为是没有的。
还有一个最重要的就是对业务的了解。财务部门的人一般是不了解业务，如果你去做财务BP很多人是机械的，就是业务有哪些步骤怎么样，但是我认为真正了解业务不是那么简单，真正了解业务就是要做bussiness partner，你要做他的伙伴，你必须要至少不敢说做他的老师，至少要做伙伴，得跟他一样对这个东西很了解，下现场的这种能力是至关重要的（此处举了一个钢铁行业的例子）。
什么是系统化的人才？就是可动动于九天之上，可藏于九地之下，没有空间这个概念，这就是财务BP人才系统化的定义。
2.专业和可理解性的兼容不够。你可以很专业，我非常专业，什么都懂，但是你没有可视化，有没有做出让大家都能理解的报告？能不能让人信服你，你说我很专业，自言自语是不行的，因为别人不认可你，你的这个东西就在企业的角度是没有价值的，你把这个东西讲得那么庞杂，能不能每一次揉成一个大家都能理解的东西？这个也是一个系统化，也是一种能力的体现。
第四，无从下手的问题。主要体现在主次矛盾（无聚焦）和财务原本工作太繁重（无精力和时间）。
做BP，主次矛盾是什么？我记得冯老师刚才说我是要做战略聚焦，还是做利润提升，我们这个事情的主要目的是什么？这个很重要。一定要跟真正掌权的人把这个事情沟通好，我要去做这个事情，难度在哪里，很多时候半途而废或者做得四不像，原因就在于背后的这股力量够强，或者说不明白它的原始用意。所以，我们在做财务BP到底要去做什么，到底是为了什么而服务。我们到底是努力去分解成本，还是要努力做贴合整个数据去贴合战略，还是这股预算要做怎么调配，把真的目的性要搞得非常明白。
还有一个无从下手体现在哪里？就是财务的工作太繁重，如果财务BP，我们不把它当成一个全新的事情来办的话，让普通的财务人员去做，只有一个结局：做不好。原因很简单，因为财务人真的很累的，尤其是大公司的基础财务工作是非常繁杂的，确实是没有时间去搞这些东西。比如说，我们子公司的财务人员，很多都已经被平时的核算搞得焦头烂额，尤其是信息化不强的公司，可能做核算就要花70%的时间，你做完核算已经不想再去搞别的，你还要去搞分析，基本上是应付差事的，所以他也没办法了解业务，你不了解业务，就没有办法去解决这个升级。
面对上述四个方面的问题，怎么样把这些真正的解决好？
1. 一定要解决人的问题。就像冯老师说的，要解决人的问题，不只是财务BP，其他公司，所有企业的变革都一定遵循最终这个领导班子他革命的决心以及自我迭代，这个不具备的话，不论是财务BP，HRBP，其实都是没有办法颠覆的，都没有办法突破自己，这个已经不是BP的讨论范围了。
2. 努力做出让人眼前一亮的小事。站在我亲身实验的角度来说，先通过自己的努力，或者这个部门通过自己的努力，先做出一些让感到猛得一下眼前一亮或者耳目一新的东西出来。让大家真正可接受的专业性的业态融创。有价值的创造一些真正有价值的报告也好，会议也好，让大家认识到原来你这个东西对我们是有用的。
3. 逐步去突出你的思想和价值。比如像我第一个就先加入了行业分析，第二个月再加入更深层次的业务部门的分解，不断地去添砖加瓦，慢慢让领导认识到原来是这样。一开始比如说，他们子公司是不读这些东西的，不看财务分析报告的，但是后面他们居然开会去讨论了，为什么？因为你的东西打动了他们。不断地去熏陶他们，添砖加柴，这个时候推动上面的变革就相对会容易些。
用一句话来说叫“行王道而不是行霸道”。为什么？因为财务是一个辅助部门，你说如果我作为二把手，我就要去推动变革怎么样，我认为可能不是那么回事儿。大家都是有大企业经理的人，我认为大家是明白的。我们尽量从软性方面去做一些变革。首先是输出你的价值，建立一个数据库的思维，这个对财务BP非常重要。这个数据库是你工作的开始，需要把历史的数据通过自己的方式还是企业原有的方式，你不断去做扩充、迭代、进化，然后再利用跟信息部门的融合，把数据打透，业务数据、财务数据以及BI这些东西真正的打透（比如，温氏企业）
未来BP模式的八字总结：财经+信息+柔性管控
财经。财经的6个方面，财务核算是基本功，需要有强大的财务核算能力；有这个基础我们要有管理会计职能；之后我们要有一定的分析能力，就是说有分析师去做数据解读，对每个月报告的这种业务数据进行解读，然后我们一定要有行业分析的；还有一个就是业务分析，业务分析就要有下现场的能力；最后一个就是要站在一个经济体的概念上去看，将财经它真正的内涵打造好。
信息。信息分为两个方面：一个是数据库，一个是软件设计。数据库我也讲了，这个业务部可能有他们自己的模式，作为财务我们不仅要收集财务数据，还要收集一些管理数据，比如人力资源数据等。软件设计这个很关键，不是让你重新打造一个软件，是你在既有BI或者ERP系统去做一些业务的一些变化，一些数据的收集人才，这个一定是要有的，不论是配给业务部门还是财务部门。
柔性管理。就是我们要把自己的定位定位好。我认为我们一定是打辅助，我们要有具备一种可延展性，我们是来献策的，但是我不必对你的结果负责，没有必要去跟你扯。然后就是管控，这个柔性体现在比如说考核、预算、数字化管理这个东西如何跟他的绩效挂钩，这个需要上层的领导去考虑的。如果你们公司财务BP偏硬一点，可能管控的成分更大一点，权重就大一点，如果说偏辅助的话，柔性就多一点。
我觉得在企业里面其实有山头，有什么治理结构的问题，这个问题本质上要到山头这个结构上去，涉及到股东层面的，都是大的利益问题，这是客观存在的。
因为每个公司都有点利益格局，这个东西它是正常的。公司里面我个人的觉得是什么，最重要的还是要想增长。
什么叫想增长？就是如果这种利益格局没有影响到公司增长，如果这个公司在增长的时候，另一个就影响了这个东西，其实就是比较重的动作，这个动作比较重。我不展开讲，我讲的是公司里面其实有山头并不重要，这个山头如何围绕你的主营业务，或者围绕你的一些重要业务能够促进你公司的业务增长，你们业务增城它有核心策略的问题，它有核心运营支持的问题。
刚才有位老师讲得很好，比如说你的策略支持你能不能落实到位，比如说你的运营支持能力落实到位，因为每个行业中的行业增长的核心关键点不一样，它的关键利润点也不一样。我不知道像你们行业中的它的核心策略，需要各个部门怎么去配合，和我们这个策略的配合中，它需要什么？需要有关键动作、关键能力。它也许需要在成本上进行控制，或者说它成本预算上怎么进行分配，你把这些能够协调起来，这里面就存在一个什么很好的，大家有可能形成共识，这种共识就是我尊重各个山头的利益，我也承认我们现在山头上有的分的多一些，有的分的少，这是历史和现状形式的，而且这个层面要到股东的层面来协调，不是我们职业经理人来协调的。
如果大家都能看到增长，我能在公司做到什么贡献，我需要什么样的人力配备，什么样的财务预算配备，什么样的激励考核配合，如果能把这个主线去协助好了，这个对于公司来说就是一个比较和谐的氛围。公司里面如果过于强调存量上面去说别人合不合理会引起公司比较大的震动，这就相当于割别人肉了，割别人肉一般都会跳起来的。你在别人的增量上进行更合理的分配，大家形成一个围绕增量去做协调，操作空间就比较大。
我们职业经理人，不是股东，从职业经理人层面要重点去做引导，就像前面有个老师说的，比如你在企业中每一个核心流程中，我的生产环节占到我成本比较重，生产过程中我的仓库、原材料还是供应链等等要去关注。我以前做过江西铜业，它的数字化它里面的浪费确实不一样，因为每个行业它关键的那个成本控制点不一样。如果你在成本点非常不重要的环节去花精力，大家也不会搭理。但你在重要的成本影响比较重的环节，能够让别人把真实的数据显示出来，能知道一些解决的方法点，这个对管理来说就是一个很大的提升。如果你只在数据上去强调，别人不会把真实的数据暴露给你，为什么？因为人家说我数据a是合理的，做到b数据也是合理，数据还是数据，它对应一个自己真实运行的状态。
特别复杂的人际关系层面不要介入。我们还是要从增长和改善层面去做促进这个公司的发展。就像前面老师讲的，你做出一些别人实实在在看到的新元素，然后再去导入你的东西，而不能说我先导入我的东西，让别人来适应我的系统。你改变惯性是需要能量的，当别人没有认可到你这个东西重要性的时候，强硬让别人导入这个东西压力就会很大，容易让自己放在火上烤，改革本质不是一个人来推动的，因为你又不是最高领导，最高领导也要考虑下面兄弟们的一些利益，只有各个兄弟愿意去推，你这个事情去推的时候阻力才小。这是我的一些想法。
（上面提到的问题）我觉得可以忽略了，因为确实各个企业都有各种各样的问题。以我的经历不是甲方还是乙方，我经历的企业它的各种职能是不健全的。（市场上绝大多数企业也是如此）。下面是我看待这个问题的几个方面。
第一，本职工作要做好，做好基础管控。现在的财务BP、HRBP都是如此，像财务它该管控的是吧，首先该服务的这些东西有没有做好，这个东西做好了以后，才能谈得上管理型或者战略性的BP。连本职工作都没有做好，去搞BP我觉得没有什么意义，包括HRBP，我也是这个感受。拿财务来说，容易跟别的业务部门，包括营销生产等形成冲突,为什么？首先这是它的本职工作，管控是它很重要的一部分，如果管控这一项，他尽了自己的职责，我们再对他进一步的要求。
第二，做BP需要同理心。刚刚上面两位朋友都谈到了业财融合的贡献上财务BP的能力，一块跟管控有一些矛盾，大部分的财务可能做管控，这个是主流的情况，管控也是它的本质，所以我们也无可厚非。好一点的财务或者人力，他可能会更有一些同理心。比如说营销账款，我们最多的矛盾，你看我这个大客户在账款上面也不给我一些支持，我怎么能开发出来呢？包括采购、生产，他都有他当期的一些困难，需要这个财务，如果财务只是站在管控的这个角度，他就一刀切了。如果站在管理或者服务的这个角度，他就更多一些同理心，更多地了解他当期的一些业务需要财务进行服务和帮助。
第三，做到赋能。我在几十个亿的企业做人力、营销方面的高管，可能不太像很多大厂对赋能的理解。我爱人也是是千亿级企业的财务总监，我也经常和她探讨，真正到战略型的财务，坦率地讲，基本上也没几个到的，能够把事务性做好，包括管理能够做到管控服务和赋能就很不容易了。这个赋能，包括刚才张总也讲了，就是你怎么样能够做好业务的这个融合。
落实到我们服务的这些企业里面，业务部门欠缺的是什么？比如就是能够做一个很好的经营分析，包括开好一个月度经营分析会，能够把他这些业务细细地分析清楚，都是不容易的，他们也都是不容易，财务能在这一块给他们些赋能，至少在分析方法上，分析的维度上给他们一些支持。把上面三块做好，我觉得这个财务体系已经做得非常不错了。
关于战略性BP，财务上我理解就是它一定在预算上，整个公司的预算上，它能够主导，能够引领各个业务部门，能够按照公司的战略规划，把每一年的这个预算做得非常全面，非常准确，而且这个预算过程的管控，也能赋能部门，能够做到达成公司的这个战略目标，分解到每年的经营计划里面，这个BP水平就非常高了。
可能今天参会的也有很多是老板。大家应该清楚的，其实你公司财务是一个什么样的水平？几十亿级及以下的企业见了不少，能够把财务的本职工作做好，已经相当不错了。至于说能够把这个服务有同理心能够做好，再加上服务于人就相当不错了。
至于战略性的BP，能够在预算上面能够很好的分解和落地，他的这个水平我个人觉得是非常好的，所以我们一定要基于企业的现状，不能基于非常好的头部企业或者管理非常成熟的优秀企业。因为绝大部分企业还处在水深火热之中，还是很苦的，大部分也没到成熟期，对于财务BP也好，HRBP也好，我们对他们的要求要更加现实一点。
二、业务、财务、人力如何协同/赋能？
核心结论：
对BP的要求需要更现实一些，要求不能全面，因为每家企业的关键成功因素是不一样的。需要量力而行，在自己擅长的方面去发挥作用。
我举一例子。就是每个企业它关注的重点不一样，你像很多制造型企业，它这个核算对成本的管控很重要。你像我也经历互联网公司，他们对这些东西不是太在意， 这个你说要节约多少钱，成本怎么管控，他花钱也不是太在意。所以，每个企业的成功关键因素不一样，它的这个认知也不一样。
BP赋能还是要结合它的特点和它的这个专业。就像刚才讲的，很多企业它做不好经营分析，这个财务能够帮助他们做这些东西，然后做预算，财务也是能够帮助他们做一些东西，以至于他的业务关联比较大的一些东西，你说你财务能够比他更专业吗？
我再举个例子，我服务的一个企业里面，他们的生产管理人员可能对于成本管控这些个专业能力甚至超过了财务对这个成本的管控能力。当然反过来，如果我们财务的个人能力能够达到或者我们财务的职能更健全，比如对于采购这一块的这个价格，包括市场上的询价等方面能力很强，他要管控这个采购或者对采购进行一些赋能和支持的时候，可以提出很多的专业意见。
所以，每一个企业不管是财务还是人力，它里面的专业能力擅长哪一方面，它不可能都强，当然也有非常强的就是我们说的头部企业或者非常成熟的企业，但大部分它还是有一些方面是比较强的，有一些方面它跟业务方面来比，它没有什么太多的优势，所以我们不能太强求它能够全面地对这些业务部门进行赋能或者帮助，但至少在经营分析、预算管控等这些方面，财务还是有它的优势。
我们在帮助业务部门赋能的时候，我觉得还是要量力而行，还是要拿自己擅长的职能去帮助他们。如果很牵强地希望这个财务BP全面地给他们去赋能，我认为并不现实。
核心结论：
真正的业财融合最难的一点在于：你只有实际去操作的时候，我们才能体会到。做出专业上的价值输出，对上战略做支撑，对下业务做支持，而不是麻烦制造者，并进行自我迭代，搞明白什么是财经。
真正的业财融合，它有一个最难的点，就是只有你实际去操作的时候，我们 才能体会，就是业务和财务它往往是对立的，因为财务它天然的有一种反映绩效的本能，这个本能会导致我们的工作与业务部门有隔阂。
面对这些天然冲突，我们一开始做一些价值创造，让他认识到原来你不是来找麻烦的，这个很重要。就像我上面说的要有一个清晰的定位。我们真正要做的是先通过自己的专业性去让他体会到财务原来还有这一面，再去跟他建立深层次的交流，我来帮助你做到更好，就像杨总说的，他们连经营分析报告可能都搞不定，没有关系，我来帮助你。
你对上能做出战略性的帮助，对下能做业务支持，这个定位的BP，也是未来财务发展的必然阶段，也是它的终极形态。因为核素在未来的发展中，会变得越来越自动化、智能化。
我们更多地去解读业务数据、解读报表，解读行业数据，解读供需格局，解读这些管理数据去做业务支撑，去做战略规划，去做预算管理，这些一定是你深入到基层之后，你才会真实地发现诸如此类的问题。为什么子公司的财务BP非常的艰难，它的生存环节取决于总部的定位，这就是我们一开始要有一个清晰的定位，这是一个核心问题。
还有一个是讲投资，投资这个东西一定是要打动最高决策层，你做出价值之后，一定要适度让真正能够排版的人去投入，下决心，如果没有投入是做不成的，没有质的飞跃。比如，你这个BI就花100万，你的BI不是很完善，非常简陋，你如果花到500万，可能这个BP会好一点，但是你真正把这个格式化做，你每天每条生产线的变动就是及时反映在财务系统里面，你这个投入至少几千万。比如，苹果的供应链系统，它为什么如此强大？其实很简单，人家在信息化花了多少钱，你可能都没有办法估量。
我们很多CPA、CFA在实际工作中往往手太低，就是你真正让他写一份有价值的曝光材料，还是搞不定。这就是思维问题，没有真正的去搞明白什么是财经。你单纯讲财务，可能永远都做不了财务BP，这就是真正的难点，需要错开视野，回到财经。
能量的逐步实现，需要一步步来做。我们做财务变革要让他们感受到一种能量，这不是一蹴而就的，也和背后管理层或者掌权者之间的较量有关。需要逐步地去推动。以我自己举例，我每个月至少会给集团财务体系去普及，去讲课，去讲什么呢？就去讲财经的内容，大到美联储政策，小到玻璃这些构造，都可以讲，关键要打开他们的视野。
真正的财务BP一定是变革的，一定是创新的，甚至你可以在管理期刊上去把财务BP的一些你们公司的实践，比如管理期刊、文化墙，你去宣传你的理念，公司文化期刊上，这样一点点地去推动。
核心结论：
关注协同的主体是谁。通过数据去发现、解决问题；关心三个方面的能力：专业能力、业务能力和软实力，从业务痛点切入。业财协同的关键是一把手的认知，这涉及到中国民营企业的底层土壤问题。
BP与业务之间如何提高协同，首先是协同的主体是谁？ 我认为是两方的，一方是我们说的财务或者人事，另一方面是业务。
在财务BP领域有三拨人涌入。一拨人是过往财务背景的人，一拨是业务背景的人，还有一拨是过往IT背景的。其实就是不同背景的人都在协同，包括现在很多公司运营老大也好，财务老大也好，都是纯业务背景出身的，所以我觉得协同的主体先确认好。
刚才杨总提到业务分析会，我现在以务分析会要开好，最终的目的是解决问题，解决问题的过程是什么？
1. 通过数据发现问题，然后再解决问题。很多董事长来跟我分享、探讨的时候，就觉得这个事情很简单是吧？但事实上能够在数据当中有效洞察出深层次的问题，并能够提供解决方案，这是一个很强的管理功力。一个观点是培养两拨人，一拨是懂数据的业务人，一拨是懂业务的财务人。你所有业务老大都能够懂如何用这个方法来解决自己的业务问题，那么就是在这个生态里去解决，我觉得这个是第一点。
2. 自己的专业能力、业务能力和软实力，必须是三个能力的一个联合发力去解决协同上的问题。而不是仅仅财务能力很强就能够解决这个问题。说白了就是我们说的要达到效果，过往财务报销，我报销就是你业务给我一张单子，我报销，我两是一对一的关系，但是不是，现在BP是我建议要通过业务负责人最后达成，所以说这个中间转了一环的，不是我跟你一对一的报销，是建议给到业务负责人听进去，然后实施。这个过程，如果你没有软实力，没有让他信任，有再多的能力也没用。
怎么切入到协同的这个过程，结合过往的实践来说，更多是通过业务关心的痛点来进行一个切入。比如说最早的时候，很多业务关心的痛点是我没钱是吧，希望你带资入组，让你这个多给我一点预算，那么我们就通过各种方式带资入组获得一些信任。当然就是包括现在很多老板跟我探讨其实都是战略聚焦，还有很多就是跟资本市场这样的一个沟通，或者是跟资本市场的这个市值管理，那么BP所做的工作就是老板需要啥咱干啥，无非就是这个过程。
3. 我认为业务协同的一个关键应该是一把手的认知。这里的一把手既OK业务的一把手，也包括CFO，如果他觉得你财务就是直接算账，你就直接算账了，所以说他的认知，他怎么去理解财务在这个生态中企业的生死存亡当中所扮演的作用，是能不能够协同的关键。
当然，现在我们国内的实践当中发现了另外一个问题，就是一把手认知提升以后，发现自己的这个财务部门这个不行，不行以后怎么办？再建一个部门，比如叫中央绩效部，然后这相当于两个部门，结果第一个带头反对这个中央绩效部，也就是真正的财务BP部门实施的就是CFO，因为你切了他过往的存量蛋糕，所以一把手也好，CFO也好，怎么去认知这件事情，是整个协同的关键，只有统一认知才能往前走。
最后，回到我的问题，仍然是土壤问题，尤其是民企在管理不健全的状态之下，土壤的问题，可能涉及它的治理上，组织上支撑不了，它的利益分配也没有完成。
核心结论：
得数据，得天下。目前财务BP、HRBP从架构上是模块化运作，大家的思维是割裂的，BP在一个完整的经营单元，从完整性的视角来看待业务才能更有价值，对经营产生正循环。BP的定位根据企业特点来赋能或者牵引业务，需要数据的准确性。HRBP本身没有业务视角，存在滞后性，与财务的协同落地机制也需探索。
得数据，得天下。不管是财务BP还是人力BP，最核心的一个点是得数据，得天下。BP目前在国内落不了地，其实从架构上面来讲是模块化运作的，大家的思维是割裂的。
财务BP还是HRBP，放在哪个部门还是放在一个业务单元，就决定了它不能体现价值的一个原因。因为只有你是一个独立的核算单元或者项目单元，它的所有职能不管是虚拟的也好还是完全的组织，事业部组织等等。它只有一个完整的经营单元的时候，才能一个完整的视角来看待业务。包括相应的一些机制与运作，然后你推出来的东西才有价值，才能对业务好，或者对经营正循环产生影响。其实对业务的视角，包括对机制的一些试点，然后得数据得天下，随着信息化的技术门槛越来越低，接下来的话很多财务会计是会被信息系统取代的。
财务BP角色转换要从财务会计往管理会计进行转换。如果这个角色转换不了，他怎么来行使BP的一个真正价值点，就是说我们实现了这种管理会计，然后又有数据基础的情况下，我们的BP真正能够牵引业务的一个作用，不管是牵引资金效率也好，还是运营的效率也好，还是这个人的效率也好。
我以前在群里分享过，现在一些新型的行业，其实采用的是资本的打法，追求的是快进快出，它的落脚点其实就是资金的高周转。传统行业它其实竞争是在价值链，那么它追求的是运营层面的运营效率。
因此，从定位上面来讲要根据企业的特点来能不能行使这样一个牵引作用，这个是我认为BP能影响业务的一个点。如果说这个数据怎么做得好，就会体现在它的准确性。
如何才能得到一个好数据？这也是数字化的前提，业务的标准化，那么业务标准化的前提其实是你的核算水平，你的预算水平有没有达到。可以根据我刚才讲的一个点，到底是以项目单元还是完整的事业部或者阿米巴这样的完整的经营单元，我们这个时候怎么来做功能性、模块的功能性和前端的BP，他们之间的分工与协同，就是由后台的模块化混了，也有前台的一批来共享，因为共享数据来实现驱动业务，大体是这样一个逻辑。
HRBP的难点在于它本身没有业务视角，也没有层次的视角，它本身就是一个滞后性的，这对于我们推动HRBP落地是一个难点。财务BP可能他更容易去理解，因为对于业务部门也好，人力部门也好，他们其实涉及到整体资金这一块，现金流，也就是说你作为管理会计的话，能够把这个营运资本的变化和利润的变化，包括一些财务数据的变化，它怎么来影响资本的变化，利润的变化，能够反馈给运营，然后结合人力来进行调整，机制的调整，来实现这个协同，我觉得可能是接下来的一个方向。
核心结论：
财务BP势在必行。财务的角色从后台底层支持，慢慢走到跟业务并肩作战，再往前一步从内外两个方面引导业务。
创始人&创始团队拥抱数字化、科学管理；CFO的破局引领非常重要；大财务BP不是一天建成的；与业务紧扣形成多角矩阵支持业务；人员能力从浅到深，从无到有；未来赢在数据；CEO、CFO、CHO三驾马车的内外铁三角。
我先抛出观点：财务的BP肯定势在必行。我从企业端的这个角度来给大家做个分享。一方面是从咨询端，一方面是从企业端，（这两者）的结合就是训战之间的一个配合。
我现在所在企业是典型的创业型企业，也是资本运作，在金融科技领域有典型的产品，既有很轻的SaaS数字化产品，也有比较重的本地配置产品，刚刚刘老师提到典型资本驱动加价值链驱动的这样一个企业。我们的财务BP体系也是从没有上市前到上市后一直完善，大概三年左右的时间。
未来中国市场竞争，不管是财务、人力或者组织的竞争，如果老板、创始人们或者CEO们没有开放的意识，没有开放的思想去拥抱数字化，拥抱更科学的管理，或者拥抱更有组织的这种规范打法，肯定是没戏的。
CFO的破局跟引领非常重要。CFO对外要去承接资本、投资人、股东各种挑战、各种压力等，内部的运营又要管得特别好，需要一步步铺垫下来。
大财务BP体系它不是一天建成的。因为财务刚刚张老师也讲到了，它毕竟还是感觉偏传统一点，但是现在企业如果没有人与财之间再加CEO三驾马车一起驱动，他也肯定不会有多成果，或者肯定不会成功破局。在BP的搭建上有几个原则：从散到整，很零散到慢慢整合来打；从浅入深一步步从简单的分析到深入业务的理解，再到深入业务的洞察；从窄到广，可能从一条业务线、一个BU开始到全BU。
财务的同事们可以懂业务或者跟业务有很多的契合点。像我在看团队的搭建过程，就是从经营分析会、常规的业务会议、各种项目会还有专题的立项会，特别是产品要上之前的立项会等。这些大的会议场景，线下财务人员跟我们业务同事们的这种搭档，因为业务其实对财务又敬又畏，就是又怕你管我钱有很希望财务给他专业的支持，所以对于新一代的企业管理，未来它应该是越来越好，而不会像原来那么守旧。这一点随着业务的、企业的科学化管理会慢慢打开，从一般的财务报表、预算管理，漫漫稻财务模型，ROI的分析到整个客户产品渠道的分析，我看着团队一步步走过来，成效特别特别明显。
最关键有一点是财务BP，除了刚讲到的分析洞察等以外，还有就是业务老大们或者业务团队资源分配的一个非常好的支撑，它可以帮助业务真正在BLM去损益或者在营收上面做很多优秀的配置分析，这一点是完全打破了原有的财务坐商就等的过程，越来越进攻性，越来越业务型。
与业务的紧扣非常棒的，因为有业务的管销售、管运营项目的老大们或者业务老大们，还有HRBP，其实形成了六角或者五角的这种搭档，来支撑前面的BU或者业务线，或者是各个项目团队的这个在前面去拿收入，收款或者搞定客户。所以，背后是一个矩阵，并不是财务BP一个人在战斗。
人员能力也是一个从浅到深、从无有道有的一个过程。我们团队现在是大概有4为（财务）同事，第一位专门做分析与计划，慢慢他有过企业经验，也有四大的经验，然后团队慢慢都是四大过来，从各个大厂也好或者一些比较成熟的公司挖过来，慢慢形成了我们私人的财务BP团队。我看他们也是从简单的业务先了解，然后做分析，慢慢累计数据来做数据驱动。
未来就是赢在数据跟软件。我们现在的软件是以用友的这个NC作为大的核心底层，但其实已经比较oldschool了，已经不能够适合我们这种打快的科技领域，这种快速跟客户交互，客户之间的互动的这种节奏。所以我们在就会力推嫁接在整个大的拥有上面很多的数字化系统，包括内部的能效系统，包括我们自己研发的各种支付结算系统，就是真正的做到了数字化穿透产品的系统。（Martin老师在此做了举例介绍）
CEO、CFO、CHO三驾马车以及下面的团队也是三驾马车，三角形，支撑内部的这个运营跟经营管理，对外也是铁三角，就像华为说的铁三角也好。就是客户团队也是多团队结合，多部门职能，跨职能组合的，对外有铁三角，对内也有铁三角。
（财务和人力）他们共同的特点都是数字化，所有线下的场景以及累计数据大量的流程改造，最后用数字化、AI及其学习的方法来触动，这个是未来大方向，而且实在不行。
一句话总结：围绕核心的部门，配合核心部门解决好人和激励的问题，他就是一个非常优秀的HRBP了。
一句话总结：无边界，是做BP的灵魂
一句话总结：BP能力＝财务能力✖️ 业务能力 ✖️ 软实力
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