早前分享了两个组织诊断工具，今天就和大家分享下另外一种诊断工具：ETA问卷。
ETA问卷
ETA组织诊断问卷，底层逻辑和麦肯锡7S模型基本一致，不过在维度上略有差异。麦肯锡7S模型包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
ETA问卷则包括ETA问卷从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等七个方面对企业进行系统调研。每个维度里也有不同的二级维度。
在ETA问卷中，每个二级维度对应一个锚定的题目，通过在题目之间的选择，来判断在这些维度目前的经营和管理现状。
ETA问卷也是采取5分法的方式进行组织调研评估，示例如下：
一、战略规划-战略认同 1、我非常认同公司制定的战略规划？（ ） A.非常认同 B.比较认同 C.一般 D.比较不认同 E.不认同 2、我认为公司未来的战略定位和发展方向很明确？（ ） A.非常明确 B.比较明确 C.一般 D.比较不明确 E.不明确 ...... |
ETA问卷各模块问卷如下（示例）。
维度要素 | 内 容 | |
战略规划 | 战略认同 | 我认为集团公司未来整体上市很有必要。 |
我非常认同集团公司制订的“十五”发展规划。 | ||
我认为集团公司未来的战略定位和发展方向很明确。 | ||
我非常认同集团公司制订的“十一五”发展规划。 | ||
我对集团公司实现全年整体经营目标充满信心。 | ||
我觉得集团公司高层领导班子对未来的发展方向和战略规划达成了一致。 | ||
战略制订 | 据我所知，集团公司已经制订了未来3－5年的总体发展规划。 | |
我认为集团公司在制订发展规划时应该广泛征求大家的想法，凝聚共识。 | ||
我认为集团公司针对中长期发展规划，已经制定了具体有效的年度实施计划和策略。 | ||
战略执行 | 各单位的工作都能围绕集团公司的总体目标进行。 | |
集团公司各个生产单位和职能部门都制订了明确的年度经营或管理目标和实施计划。 | ||
对于集团公司的战略目标，集团公司对各生产单位和职能部门建立了有效的考核监督机制。 | ||
业务多元化的认识 | 我认为集团公司未来应该涉足房地产等非相关业务领域。 | |
我认为集团公司未来应该提高产品技术含量、开发衍生产品、提升加工深度。 | ||
我认为集团公司未来应该集中于铜铅锌等有色金属的矿藏资源开发、加工、销售业务。 | ||
我认为集团公司未来应通过多种途径，加大矿藏资源的开发和储备。 | ||
组织与流程 | 组织结构 | 集团公司各职能部门的设置是合理的。 |
我认为集团公司“有人无事做，有事无人做”的现象比较严重。 | ||
集团公司目前的组织结构是合理的，有助于支撑集团公司的战略。 | ||
我认为很有必要改革现有的组织结构以适应集团公司迅速扩张的需要。 | ||
集团公司各生产经营单位的设置是合理的。 | ||
我所在部门的岗位设置（包括人员编制）是合理的。 | ||
在集团公司，管事的人多，干事的人少。 | ||
流程管理 | 我认为，集团公司内部各项业务流程（如生产计划的制定、原材料的采购等）是很清晰的。 | |
我认为，集团公司内部各单位及岗位之间业务上扯皮、推诿的现象比较少。 | ||
职责分工 | 各部门的职责范围和工作任务界定是明确的。 | |
集团公司各部门的职责分工是合理的。 | ||
我所在部门的职责分工是明确的。 | ||
在集团公司，我经常被安排做与本职工作无关的事情，我很苦恼。 | ||
我经常会碰到多头领导情况，我都不知道该听谁的。 | ||
权限 | 我认为集团公司管理中存在重生产轻经营，重生产轻组织的现象。 | |
集团公司各生产经营单位有严格的预算标准。 | ||
我有足够的权限去履行岗位职责。 | ||
集团公司对“人、财、物及重大业务决策”的管理权限有明确的规定。 | ||
我认为我所在部门和相关联部门能很好的协调、对接，确保工作有效开展。 | ||
集团公司各部门有明确的工作计划。 | ||
集团公司在计划管理、目标管理方面做的比较到位。 | ||
每个月上级都有明确的工作计划与目标下达给我。 | ||
在集团公司，工作计划完成情况需要定期向上级总结汇报。 | ||
集团公司有专门措施来跟进各部门计划与目标的完成情况。 | ||
制度 | 制度建设 | 集团公司的规章制度已经比较全面。 |
总体上说，集团公司各项制度能紧密联系工作实际。 | ||
集团公司管理制度建设和集团公司迅猛发展相比，显得滞后。 | ||
集团公司各项制度的制定与出台有统一的归口部门，很少冲突。 | ||
制度执行 | 违反集团公司制度的行为通常能得到及时处理。 | |
集团公司管理制度执行地很好，从上到下都能遵守。 | ||
我认为，集团公司内人情关系干扰制度执行的现象比较普遍。 | ||
人员 | 员工素质 | 与同行业比较，总体上来讲，集团管理队伍的素质比较高。 |
与同行业比较，总体上来讲，集团工人队伍的素质比较高。 | ||
我认为，目前的员工素质状况，与同行业比较，并不差。 | ||
与同行业比较，总体上来讲，集团技术队伍的素质比较高。 | ||
人才储备 | 我认为集团公司各单位都拥有一批骨干队伍。 | |
我认为，集团公司目前各部门领军人才的数量是足够的，关键是如何用好他们。 | ||
我认为，集团公司目前后备人才的数量，能够满足集团公司未来发展的需要。 | ||
领导能力 | 我的部门领导经常能够妥善的安排工作，很懂得用人。 | |
我认为，我的部门领导管理能力较强。 | ||
队伍建设 | 我认为，对各专业的领军人才，集团公司很重视，有比较好的待遇，而且晋升的机会往往较多。 | |
我认为目前集团公司的骨干队伍很不稳定，人才流失的现象比较严重。 | ||
我认为，集团公司有一套比较科学的后备人才（管理、技术、技工）培养机制。 | ||
人力资源 管理 | 用人机制 | 目前集团公司高层领导的用人政策很清楚：重视个人才干，任人唯贤。 |
我认为在集团公司内部，只要你有才干，迟早会被发现和受到重用。 | ||
集团公司已经形成能者上庸者下的干部选拔机制。 | ||
干部员工升迁的标准是客观的，政策是透明的。 | ||
我认为，集团公司已经有了一套比较完善的人员淘汰退出机制。 | ||
绩效考核管理 | 我所在部门的考核制度和考核指标体系是比较完善的。 | |
现有的考核制度是公平合理的。 | ||
我认为集团公司现行的考核制度能真正起到促进干部员工改进工作绩效的作用，而不是仅仅作为发奖金的依据。 | ||
集团公司对干部员工绩效的考核和评价有明确具体的标准。 | ||
上级部门对下级部门的考核和评价有客观的依据和标准。 | ||
目前集团公司实施的绩效考核制度不能客观真实的评价干部员工实际工作业绩。 | ||
目前集团公司的绩效考核管理方法，确实能提高干部员工的工作积极性。 | ||
对于考核结果，我的领导通常都会找我面谈。 | ||
薪酬与激励 | 我目前的收入水平与同行业相比是合理的。 | |
集团公司的薪酬水平在当地还是有一定吸引力的。 | ||
集团公司目前的薪酬政策很难吸引和留住优秀人才。 | ||
我认为集团公司业务骨干人员的价值在薪酬方面得到了合理的回报。 | ||
就个人能力而言，我认为目前的收入水平是比较合理的。 | ||
集团公司的工资和奖金分配政策是公平的。 | ||
我的收入与我在工作中的付出是对等的。 | ||
我的收入与我的工作业绩是挂钩的。 | ||
我认为，目前各单位和各工作岗位在薪酬上没有体现出合理的差异。 | ||
我认为，各单位和各工作岗位对集团公司的贡献大小不同，在薪酬上应有所差异。 | ||
培训管理 | 集团公司有完善的培训管理制度、流程和课程安排。 | |
我认为目前集团公司的培训形式过于单调。 | ||
集团公司安排的各类培训能真正考虑业务的实际需要。 | ||
在集团公司，我能得到工作所需的培训。 | ||
通过参加集团公司组织的培训，我确实得到了一定程度的提升 | ||
个人职业生涯发展 | 集团公司为干部员工设计了明确的职业发展规划。 | |
我现在从事的工作很难发挥我的专长。 | ||
我觉得我在集团公司能有比较好的发展。 | ||
我的工作能给我提供施展才能的机会。 | ||
我认为，对各专业的领军人才，集团公司提供了较多的职业发展机会。 | ||
企业文化 | 文化统一性 | 我认为目前集团公司没有统一、清晰的文化价值理念。 |
文化认同 | 我对集团公司未来的发展充满信心。 | |
我对集团公司目前倡导的行为规范、价值理念很认同。 | ||
我对集团公司有很深的感情，我很愿意长期在集团公司工作 | ||
工作氛围 | 我对集团公司目前的工作条件和工作环境比较满意。 | |
我认为全体干部员工的工作积极性是比较高的。 | ||
我认为，集团公司上下级的关系总体来讲，比较融洽。 | ||
规则意识 | 我觉得工作中同事们都比较自律，能遵守集团公司的规章制度。 | |
集团公司人治的成分比较小，绝大部分事情都能按规定、制度办理。 | ||
危机意识 | 目前我能感受到集团公司发展面临的威胁，很清楚集团公司下一步面临的竞争压力。 | |
我感觉，如果我不努力工作，加强学习，很可能会下岗。 | ||
团队意识 | 集团公司的员工在日常工作中都能体现团队精神。 | |
遇到重大的任务，各部门不分彼此，全力合作。 | ||
我认为，各级干部员工有很强的合作意识，彼此之间配合融洽。 | ||
创新意识 | 我认为集团公司应该加大变革和创新力度。 | |
目前集团公司经常鼓励员工在工作中发挥创造性。 | ||
沟通氛围 | 集团公司领导经常会征求干部员工的意见，并愿意采纳好的建议。 | |
集团公司内部经常会举办各级人员的经验交流会。 | ||
变革基础 | 变革认同 | 我赞同集团公司目前实施的各项变革，这有利于集团公司的更好发展。 |
变革承受力 | 我觉得只要符合集团公司发展要求的变革，我都能够接受。 | |
在开展问卷诊断时，还需要将被调查人的基本信息填充，以方便进行对比交叉分析。
一、个人基本情况 1、性别：（男、女） 2、年龄：（分段设置，根据各个公司人员年龄结构具体设定选项） 3、学历：（高中/中专以下、大专、本科、硕士、博士及以上） 4、工作部门：（根据公司部门结构具体设定选项） 5、目前职务：（根据公司职务序列具体设定选项） 7、入司年限：（根据员工入司年限结构具体设定选项） 8、人员类型：（根据公司人员类型具体设定，如生产管理、市场管理、技术等） 9、分布地域：（根据公司员工地域分布具体设定选项） 10、其他（有利于后续做交叉分析的细分维度，都可设置） |
ETA问卷和7S问卷，都是以问卷的形式将信息收集整理，通过分析，找出组织发展中存在的问题和改进之处。
设置问卷只是第一步，后面还需要关注发出问卷-回收问卷-问卷清洗-数据整理-数据分析-观点提炼-提出对策等一系列步骤。
另外，组织诊断时，问卷只是其中一个环节而已，还有资料搜集、行业研究、深度访谈、专家会议等多种方式，组织诊断其实就是一个信息不断搜集加工整理并提炼观点的过程，信息越全面，范围越广泛，就越能体现诊断的价值。
当然，7S、ETA、Q12都是成型的工具和思路，每家企业要结合自身的特点，总结适合自己的诊断工具。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
诊断是OD的起点，是为了发现企业目前发展存在的问题，本期最强OD给大家提供5份组织诊断的资料。
帮助大家更好地进行组织诊断评估，找出组织问题根源，提出解决方法，最终提高组织整体效益。
组织诊断工具合集
1、《OD六个盒子诊断工具》.PPT
2、《6大组织战略分析工具》.PPT
3、《组织诊断模型PARTI》.PPT
4、《组织诊断模型PARTII》.PPT
5、《组织诊断与岗位职责澄清》.PPT
~详情了解~
01
OD六个盒子
韦斯伯的六个盒子诊断模型，是比较常见的一种组织诊断工具。作者提及六个盒子分别是：目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。
蜜蜂学堂书蜜提炼了六个盒子的精华内容。并结合了波音公司的案例及OD六个盒子在中国实践（阿里巴巴）的案例进行了解析。
除此之外，还有一套专门针对创业公司设计的六个盒子模型。以及基于六个盒子设计的组织诊断问卷调查。可以说是每个OD从业者人手一个的经典必备工具！
02
6大组织战略分析工具
组织诊断如何从组织战略角度去思考呢？这边笔记教你组织战略的六大分享工具：SWOT分析、PEST分析、价值链分析、根本原因分析、竞争对手分析、五力分析。
03
组织诊断模型PARTI
本份资料分享了7个组织诊断模型：
1、力场分析法
2、Leavitt模型
3、Likert模型
4、组织分析一致性模型
5、六个盒子模型
6、麦肯锡7S模型
7、星型模型
04
组织诊断模型partII
本份资料分享了6个组织诊断模型：
8、蒂奇的TPC框架
9、高绩效程序化模型
10、个体和群体行为的错误
11、BurkeLitwin组织绩效与变革模型
12、组织发展过程模型
13、组织智商（OI）模型
05
组织诊断与岗位职责澄清
组织诊断的关键因素、组织诊断的过程、过程中遇到的问题、组织诊断的方法、组织效率的影响因素、本份书蜜笔记都会一一给大家解析。
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