1987年，43岁的任正非在还是小渔村的深圳携带着21000元创立了华为。32年后，这个小渔村已经成为世界级城市，在这里诞生了无数充满着神话的企业，而华为自然是这些神话之一。
从一个人到现在的18.8万员工，华为已经成为十几万家庭的荣耀与希望。
在这32年里，无时无刻的不在考验着任正非的管理哲学。因为一个小团队的管理跟一百人的管理是截然不同的，而一百个人的管理又与一千人的管理是不同的。
任正非是如何把华为一步一步带向伟大的呢？
1
危机意识
任正非是一个危机意识十分强的人，做企业每天都有一种如履薄冰的感觉。1997年的华为刚刚成立十年，公司也取得了较大的进步，一些员工开始懈怠，并滋生了一些高傲自大的员工。
任正非就告诫员工：“谁能把我们打败？不是别人，正是我们自己。古往今来，一时成功者众多，持久的赢家很少。失败的基因往往在成功时滋生，我们只有时刻保持危机感，在内部形成主动革新、适应未来的动力，才可能永立潮头。”
2001年全球互联网泡沫破裂，股市暴跌，人民的生活水平骤然下降。任正非发表了一篇名为《华为的冬天》的长文，文中任正非表示，企业太平时间太长，这时期提拔的干部也太多，这并不是好事。十年来我天天都在思考失败，对成功视而不见。我们应该在太平的时间里考虑我们如何才能活的更久一点。
可以说任正非的讲话十分接地气，也很实在，也正是危机感一直在促使着华为稳步向前。
2
企业愿景
企业的愿景是一家企业对于未来奋斗目标努力的方向。有的企业发展的快，有的企业发展的慢，所以达到愿景的速度是不一样的。
华为始终是以发展的眼光看待企业愿景，他们会根据公司的发展程度以及整体环境的变化而变化。
2017年以前，华为的企业愿景是“丰富人们的沟通和生活”。但是在2017年底，华为确定了新的企业愿景“构建万物互联的智能世界”。
据透露，华为的企业发展计划通常都是十年，所以你现在做的每一步都是为十年后的目标在做准备。而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
华为的这一点跟阿里很像。据内业人士表示，二十年前的马云去找他们聊天的时候会被认为不切实际，吹牛等。可是回过头来你会发现马云在跟你聊的都是十年后的事情。
3
严格控制成本
任何一家企业想要成长、成功，不能靠情怀活着。企业能否存活的标准就是利润是否丰厚，没有利润的企业只有死路一条。
即使是华为也十分重视成本，因为成本合理地降低了也就意味着利润增加了。
任正非曾经问员工：“如果有一场百年一遇的台风刮来，爱立信的铁塔倒了，诺基亚的铁塔倒了，就我们的没倒说明了什么？”
员工纷纷感到自豪，说明我们的产品质量好。而任正非却说道：“一个产品有它的使用寿命，说是使用两年，刚好在两年的时候坏掉那就是最好的产品。如果我们僵化的提高公司的标准，为此每年将浪费10--20吨的钢铁”。这就是任正非的成本观。
此外，任正非还举过另外一个例子：“假如一项工作，一个本科生就能完成的话，我们就没必要高薪聘请一个博士生，这样只会增加公司的成本”。
4
客户第一
任正非认为华为的主要价值就是成就客户的梦想。只有客户因我们梦想成真，我们才是真正的成功。因此华为总是在想方设法的激励员工来为客户创造更大的价值。
早期时候的华为机器经常坏，华为的技术人员就利用各种可以利用的时间去客户的机房里进行维修。只要客户提出问题，华为24小时在线提供服务。
也正是这种以客户为中心的价值观成功的征服了一个又一个的客户，逐渐走到了世界通信行业的前列。
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绩效管理
华为的绩效管理是以结果为导向的，不看过程，不看年龄，只要你做成了，那你的绩效就高。
任正非表示：“我们的骨干员工可以比社会同等岗位高20%左右，但是优秀的骨干员工就可以有高出几倍的工资。华为愿意把更多的钱发给优秀的员工”。
此外，华为的员工股权激励也令人羡慕不已，很多员工仅靠分红都能拿到六位数。
与此同时，华为是有着著名的“狼性文化”的企业，在这样的一个狼性文化的团队中是不养闲人的。
因此华为是有着较为著名的10%淘汰率的。其实，这10%的淘汰率主要是针对企业的中层管理的，让他们充满危机感才能激发企业更大的活力。
任正非希望公司是这样的：“让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感”。
人因价值而充实，公司因价值而长存，希望任正非的管理理念对各位创业者都有所启发，砥砺前行！
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