“像这样的单向阀，一个6000多元，过去一坏就全换新的，而现在，仅换个价格800元左右的阀芯就行了。”5月16日下午，在大柳塔煤矿210米深的井下，该矿综采五队队长李明利指着一个液压支架立柱单向阀对记者说。
2016年以来，在连续经历三年煤炭市场低迷、企业经营压力不断加大的情况下，神东煤炭集团苦练内功，开拓创新，及时转变成本管理理念，加大成本管控力度，增强全员成本意识。像大柳塔煤矿综采五队这样的节约事例，如今在神东矿区俯拾皆是。
涓涓细流，汇成江河。因为一系列降本增效措施的落实，2016年，神东煤炭集团吨煤完全成本较上年同比降低13.75元，降成本为企业增加收益23.2亿元。今年，吨煤成本计划在去年的基础上再降8元多。
1 转理念，强化成本管控
过去，因煤炭行业多年处于卖方市场，神东这艘中国煤业的“大船”，效益也随着产量的不断增加而水涨船高。渐渐地，员工们的成本意识不同程度淡化，一种跑冒滴漏、大手大脚的习惯悄然形成。
然而，当神东矿区经过三十年的开采，地质条件日趋复杂时，当国家的“去产能”政策使产量无法增加时，特别是在煤炭价格不断下跌的情况下，神东的成本压力日趋增大。如何降低成本，成为这艘“大船”能否劈波斩浪、继续快速前行的关键。
为此，神东煤炭集团新的领导班子上任后，在认真总结此前推行的精益化管理经验的基础上，力求取得“降本增效”新突破。在2016年的工作会议上，公司提出，经营上要精打细算，在经营理念和经营成果上，由过去“靠提产、靠提价”向“靠管理、靠创新”转变；在降本增效上，由过去“指标强制”向“主动控制”转变。
为了增强每位员工的成本意识，神东以“两学一做”学习教育为契机，在各单位深入开展“识别浪费，减少浪费”主题活动和“降本增效党员当先锋”活动。通过党建引领、党员带动，使铺张浪费习惯失去市场，全员成本理念快速树立。在管理层，无论组织安排生产还是计划各类投入，始终从成本效益角度出发，深入研究各项生产要素投入对成本的影响，选择最少投入和实现最大效益的方式；在普通员工中，则从自己岗位做起，从节约一张纸、一滴水、一度电做起，自觉减少损失和浪费。
一种良好习惯的养成，除了观念的转变，更要靠制度的约束。去年开始，神东以改革的理念、创新的思维，进一步完善、制定了一系列有关成本管控的制度并不折不扣地实施。
他们大力推行全面预算管理，加强预算的控制与调节，确保总体预算指标控制。在此基础上，用完全成本考核法对所有二级单位进行绩效考核，将各单位工资总额分别与成本、利润总额挂钩，挂钩比例高达45%。根据各单位年度预算指标，结合成本要素控制难易程度，分别给各单位制定了目标值和奋斗值。完成计划目标值的单位，发放基本工资；完成奋斗目标的单位，发放全额工资；超额完成奋斗目标的单位，发放105%效益工资；完成值在奋斗目标与计划目标值之间的单位，按照完成比例发放效益工资。
为了实现降本目标，各单位推广应用班组核算，抓好成本管理源头；单位之间、单位内部区队之间积极开展成本对标，查找管理方法中的差距，从而形成了“人人参与管成本、谁消耗资源谁管控成本”的良好氛围。
“我们在全公司43个单位开展双增双节管理工作，从优化队伍、物资采购、大修、煤质管理等各个方面入手，制定了20个方面、50条具体措施，全力降低成本，收效明显。仅招待费一项，降幅达86%，去年全公司共节支9.56亿元。”神东煤炭集团财务部经理杜芳田说。
2 轻资产，减少运营“辎重”
几年前，一家管理咨询公司曾对神东旗下的一个现代化煤矿进行“诊断”，发现设备综合利用率只有56%。由此可见，设备使用成本高、资产拖累重已成为神东煤炭集团运营管理中出现的一大难题。
为了破解这一难题，2016年以来，神东按照“不求所有，但求所用”的思路，积极探索、推进轻资产运营管理，对于大型设备、材料，变以前的一次性购置为租赁，进而减少固定资产投资，降低运营成本。
2016年8月，神东首套采取全租赁模式的设备——大阻力3.9米放顶煤液压支架在布尔台煤矿使用。此后，这个全租赁模式的“星星之火”，在神东矿区快速形成燎原之势。今年3月正式投产的补连塔煤矿8米大采高工作面，成套设备除了采煤机之外，几乎都采取了租赁模式，按设备运行时间和出煤量向供应商结算租赁费用。
“以前购买一套综采设备大约需要5亿元，这次8米大采高的绝大部分设备，在出煤之前我们一分钱也不用出，只在出煤后按吨煤付费。据初步估算，仅补连塔煤矿的一套液压支架，运行一年就比以前节约2500万元！”神东煤炭集团设备管理中心调剂部副经理张斌说。
不仅是省下了前期购买设备的费用，据张斌介绍，设备的由“买”变“租”，可谓一石多鸟。
首先，倒逼设备生产厂家提高产品质量。原来将采掘设备一次性买回后，后期的配件、保养维护到一定期限后的大修都得神东自己做，设备质量好坏与供应商关系不大。现在不一样了，供应商负责提供设备全寿命期内的检修维护等专业化服务，如果设备质量不好，后期维护费用就大。
其次，由“买”变“租”后，设备的配件无需像以前那样仓储，没有了管理损耗，而且还省下了购买配件的费用。
此外，后期维修的安全问题也全由供应商负责，维修的人工成本也没有了。
由于好处多，目前，在神东矿区，这种轻资产运营管理模式正在向更科学、更合理、更规范的方向深化推进：一是由原来单一的吨煤结算方式向依据运行时间、行走里程、循环次数等多种结算方式推进；二是由综采设备向连采掘进设备、支护设备、大型部件和大型材料等领域推进，同时，正研究引入第三方融资公司以及租赁合同、专业化服务合同分开签订等多种模式。截至4月底，神东矿区已经有21项采掘设备和大型材料开始实施租赁，如果按以前一次性购买的模式，至少得花费8.5亿元。
在由“买”变“租”的同时，神东还将闲置的综、连采设备给神华集团各下属企业转让、租赁，盘活上亿元的闲置资产。
“由于设备管理得好了，故障少了，周期短了，刚刚过去的4月，我们队产煤111万吨，创了历史最好成绩。”李明利说。
3 夯责任，激活内部市场
神东降本增效的另一项创造性举措，就是推进内部市场化。
为了落实成本管控责任，他们将专业化单位服务范围及项目、收费标准、考核标准、结算流程等内容制定成册，理顺内部市场化服务价格体系，各内部专业化服务单位与被服务单位自行商定服务范围、服务价格，按照双方确定的结果签订服务协议，同时明确双方的责任及权利、服务质量评价标准、费用结算等内容。
2016年上半年，补连塔煤矿、大柳塔煤矿、布尔台煤矿等13家矿井单位分别与生产服务中心、开拓准备中心签订了服务协议。补连塔煤矿还作为试点单位同洗选中心、矿业服务公司签订了服务协议。
同时，他们将矿区从上到下分为六级市场，对材料消耗等指标一级一级进行承包，直至落实到每个岗位、每名工人。工人工资等于收入减支出，奖罚分明。
有了这样的内部市场化运作机制，各生产单位都精打细算降成本。
在补连塔煤矿，将材料、矿务工程等成本项目分解到区队，按采、掘、机、运、通各生产环节制定内部结算价格，并根据当班的收入、支出、结算单进行统计结算。
该矿综采一队22308工作面管路的截止阀漏水，更换一个新的截止阀需要362.1元，更换损坏的密封圈只需要0.7元。虽然更换密封圈比较麻烦，但当班工人毫不犹豫地只更换了密封圈，他因此获得材料费用节约奖54.32元。
大柳塔煤矿经营办主任刘澎介绍，“对区队的各类材料和费用进行定额考核，具体指标按金额和数量分解到各台设备、各个岗位，节约奖励按月兑现到区队、员工手里。”因为有了激励政策，工人修旧利废的积极性很高。以前，每个4000元的支架油缸一坏就换新的，现在坏了后拆开把密封换了继续用，可节约材料费80%。
“由于内部市场化的推进，工人由原来等着领工资变为现在的抢着挣工资，工作的主动性、积极性大大提高，材料消耗降了很多。”神东煤炭集团副总工程师张在明说。
4 重研发，加快技术革新
作为中国煤炭科技的领跑者，技术革新，自然是神东降本增效的一条主要途径。
走进神东区域中央自动化控制中心，只见大大的电子屏幕上，实时显示着一个个特大型矿井的综采、连采、主运、机电等运行情况，几名工作人员正在这里进行安全监测、调度指挥。这是世界首个亿吨级区域自动化控制系统，因为这个系统的建成，神东的“四矿五井”减少了200多名井下工人，每年节省人工成本3500余万元。
上任不久的大柳塔煤矿矿长高士岗说：“降本增效的手段很多，通过自动化、信息化减人就是很重要的一种。下一步，我们要按照公司的部署，实现变电所、水泵房等无人值守，逐步达到自动化、信息化全覆盖，从而将人工成本降到最低。”
在利用自动化和信息化技术减人的同时，神东通过合作创新，加快了设备的高端开发步伐。
据设备管理中心高端开发部技术员陈伟介绍，神东停止了所有进口设备采购，全面进行高端开发。现已自主研发了两套630升/分钟大流量乳化液泵站，分别在大柳塔煤矿7米工作面和补连塔煤矿8米工作面投入使用。这种乳化液泵站，原来进口一套1600万元左右，加上修理、维护费用，运行7年少说也得4000万元。现在自主研发，运行一小时结算费用700元左右，7年下来大约能节省1000多万元费用。
此外，神东还开发了采煤机摇臂、牵引块、液压过渡支架、泵站的曲轴箱泵头总成等部件，总共达3000多种、十几万个，可节约资金40%左右。
“新开发的马蒂尔迈步式液压过渡支架，可以实现每天早班集中拆除皮带架，中、夜班不停机，每天节约有效生产时间半小时。这样一算，仅我们一个队一年最少节约138小时，按现在的效率能出15万吨煤，利润至少可增加2500万元。”大柳塔煤矿综采一队队长董志超说。
设备和配件的自主开发，不仅降低了采购成本，还大大缩短了采购周期，减少了库存量。
“预计到2018年底，神东将完成电气、机械、液压、洗选等80类近2万项高端装备进口备件的国产化开发，降本成效将更为显著。”神东煤炭技术研究院负责人说。
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