01
文 / 彭剑锋 中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团创始人、董事长
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
华夏基石e洞察原创，如需转载请通过华夏基石e洞察公众号后台申请授权；文章仅代表作者本人观点
今天，我们从回归企业成长和发展的底层逻辑，思考企业的顶层设计这一议题。为什么要回归到企业的底层逻辑去思考企业问题？为什么中国企业要开始新一轮的认知与思维革命？我认为，对于现在的中国企业而言，有两个关键点。
一是用新的认知和思维去思考企业未来的顶层设计。
基于数智化的新时代，我们要如何进行新的认知与思维革命？华夏基石提出了所谓的“新六化”，即战略生态化、组织平台化、人才合伙化、领导赋能化、要素社会化和运营数字化。也就是说，在思考企业未来的顶层设计的时候，企业要走出过去对成功的路径依赖，就要拥有这样的新思维，并能以这样的新思维去思考企业的未来。
具体地说，中国企业要进行新一轮的认知与思维革命，就必须要建立起生态战略，在组织上必须要有平台化的组织思维，在人才上必须要从过去简单的雇佣制走向合伙制，形成合伙化的公司。在领导方式上，要从过去的威权角度走向赋能。在产业要素上，要从过去追求资源的独享走向社会化的资源共享。还有，整个企业的运营要向数智化的方向发展。
以上种种，叫做新一轮的认知与思维革命。
二是顶层设计基于长期价值主义与创新向善的理念。
新一轮的顶层设计，要有基于长期价值与创新向善的理念来进行。这就意味着，新一轮顶层设计的基点要发生变化。这里既包括要进行认知与思维的革命，也包括基于长期价值主义与创新向善的理念，去重新思考企业的底层逻辑。
我们认为，中国经济发展至今，已经进入了竞争的下半场。在上半场，我们追求的主要是规模增长，而下半场则应当转向追求高质量的发展。尤其这两年以来，中国企业所面临的营商环境、市场环境以及国际环境都发生了巨变，已经变得越来越不确定了。那么，当“黑天鹅”和“灰犀牛”频出的时候，我们应当如何应对？
我想，还是要向华为学习。向华为学习，最重要的一点就是任正非所提出的，不论外部环境怎样变化，唯一一点就是要做好自己。所谓做好自己，就是要以内在的确定性来应对外部的不确定性。而内在的确定性就是要回归到我们的初心，回归到长期价值主义和创新向善的价值观上来。
01
世界级企业的八大标准
中国企业未来的转型升级，大致应分为两个方向。包括未来我们在做顶层设计和确定我们的战略目标的时候，首先要明确，如何从追随、赶超到领先，打造具有全球竞争力的世界级领先企业？如何打造全球行业领袖与隐形冠军？中国需要世界500强企业，更需要细分行业领袖与隐形冠军，做精、做专、做好、做强、做久。那么，企业是要打造具有全球竞争力的世界级领先企业，还是要成为某一个细分领域的隐形冠军或者行业领袖？这是完全不同的两个方向，企业首先要在二者之间进行讨论、定位和取舍。
假如我们的选择是成为像华为那样具有全球竞争力的世界级领先企业，就要了解这样的企业有哪些成功要素。我们通过研究全球500强企业的发展史和它们的关键成功要素，也包括世界级企业有什么样的绩效标准和最优实践，得出了“世界级企业的八大标准”。
1. 领先的经营规模与行业地位
要想成为具有全球竞争力的世界级领先企业，必须要有领先的经营规模与行业定位。在企业的战略目标中，应当包括对未来的规模的要求。那么，有三个指标能够衡量企业规模，即营业收入、全球市场占有率和市值。现在，市值变得越来越重要，它意味着资本市场是否看好企业未来的发展。得到资本市场的青睐，企业才会有足够的市值，有足够的收购与兼并能力，其融资成本也会更低。
2. 领先的技术与产品能力
领先的技术与产品能力，主要考察：
（1）企业的研发费用投入占比。在确立华为《基本法》的时候，很重要的一条，就是把研发投入占销售收入之比确定为10%。与之相比，其他中国500强企业的研发投入比为1.6%，全球世界级领先企业是4%-8%，而华为多年以来则一直保持在10%以上。因此，企业需要思考的是，未来，产品技术投入规模应为多少？每年的研发投入比要达到多少？很多企业把“重视技术”喊得山响，实际当中却不肯投入。不投入，一定不会有产出，一定不会实现产品领先。
（2）企业的国际发明专利数。
（3）产品领先。有了研发投入占比，有了国际发明的专利数，最后才会有产品领先。而产品领先包括产品的市场竞争力、新产品产值率和产品的盈利能力。大家可以看到，苹果之类的美国企业盈利能力遥遥领先，正是因为真正实现了领先的技术与产品能力。
3. 领先的品牌影响力与品牌价值
这里，首先是拥有较高国际知名度和美誉度的品牌，第二是品牌溢价与品牌价值。
我们知道，中国手机行业的全部利润，不如苹果一家企业，原因何在？就是因为我们没有品牌溢价，没有产品技术含量。因此，未来，中国企业亟需研究如何拥有领先的品牌影响力与品牌价值。这几年，包括2022年2月召开的冬奥会等等，为中国企业的品牌提升提供了巨大的舞台，中国企业还有很大的品牌提升空间。未来，会有越来越多的具有国际知名度和美誉度的品牌出现。中国的优势是，我们已经成为全球最大的制造工厂。在此基础上，在未来的高质量发展的时代，中国企业如何打造全球品牌、提升品牌溢价与品牌价值，就是一个必须要思考的课题。
4. 领先的全球产业影响力和话语权
现在，中国企业与世界企业的差距在哪里？就是我们虽然规模做得很大，但是在行业里，我们并没有话语权。比如，中国钢铁产量是全球最大的，但是我们在钢铁的价格，在钢铁的原材料采购方面没有话语权，所以要受制于人。而一个企业要想真正具有全球的产业影响力和话语权，必须要提高这几个指标：国际标准数量、产业关键环节核心技术控制能力和全球产业核心资源的配置能力。这个是衡量企业是否拥有全球化能力的很重要的方面。
5. 领先的运营效率和经济效益
那么，与世界企业相比，我们又输在了哪里呢？就在于运营效率和经济效益。包括净利润、净资产收益率、营业收入利润率、全员劳动生产率以及数字化资产与数字化的运营能力。企业有没有领先的运营效率和经济效益，要用这五个硬指标来衡量。
6. 领先的资本运作与产业并购、整合能力
最近，中国有很多大企业都在并购重组的过程中倒掉了，原因是能力不行。所以，我们现在所面临的最大问题就是，整体组织能力、治理能力和产业并购能力都很差，在面向国际化收购和兼并的时候比较盲目，更消化不了。
那么，在企业未来的战略中，在衡量资本运作与产业并购、整合能力方面，需要关注于资信等级与筹资能力、战略性收购兼并能力以及经营现金流与资产变现力。
现在，经济处于下行周期，企业家要始终关注于经营现金流和资产的变现能力。我们看，很多万亿级企业一夜间崩盘，就是因为经营现金流紧张和资产变现能力差。看上去有千万亿的资产，但是在风险出现，需要割肉的时候，无人接手。
很多人说，华为不上市，是不是因为任正非缺少资本运作能力？其实，老任（任正非）拥有很强的资本运作能力。首先，华为有三个非常重要的指标：销售收入、利润和经营现金流；第二，华为每到关键时刻，都能把资产成功卖出。在华为早期经营最为困难的时候，任正非把旗下莫贝克公司卖掉，获得了7.8亿美金。在开始国际化进程的时候，用一块业务换得了40亿美金。在美国全面打压华为的时候，老任又把一部分手机业务卖掉，得到了几千亿人民币。这说明，在关键时刻，华为有强大的资产变现能力。未来，如果华为把手机全部卖掉，至少能拿到一万亿资金。
所以，总有人问我，华为会不会倒？我说，倒不了，企业只要有足够的经营现金流，有足够的资产变现能力，它就是“烧不死的凤凰鸟”。
7. 领先的公司治理与卓越的组织能力
现在，我们特别强调领先的公司治理和卓越的组织能力。其中有四个指标非常重要：
（1）优化而稳定的公司治理。稳定的公司治理，就意味着稳定的股权结构和领导班子。我们的公司治理是否稳定，就在于股权结构是否稳定，是否得到了控制？如果企业的股权结构一时三变，企业也没有控制人，业绩再好也是不稳定的。此外，整个领导班子是否持续稳定，也是公司治理能否稳定的基石。
（2）强大的风险管控与赋能平台。企业能不能构建强大的风险管控能力？很多企业在规模扩大以后，风险管控能力跟不上，赋能能力跟不上，无法实现领先的公司治理，无法打造卓越的组织能力。
（3）稳定的高层领导团队和全球领导人才。
（4）全球人才吸纳能力与最佳雇主品牌。
8. 领先的价值主张与产业生态
领先的产业价值主张与产业生态，正是我们要讨论的核心。它有四个标准：长期价值主义、相关利益者平衡与良好的营商关系、产业生态优势和领先的最优管理实践，成为全球学习的标杆。我们认为，企业必须基于长期价值主义，才能做到相关利益者的平衡，才能真正形成产业生态优势和最优管理实践，最终才能够成为全球学习的标杆。
过去四十年，中国企业主要靠“拿来主义”，把国外的最优技术、最优实践拿来所用。我始终有一个梦想，就是在未来的二十年，中国经济能够持续发展，全世界一定会来学中国。
中国企业要想真正受人尊重，要想真实对世界做出贡献，就要从GDP导向真正走向最优实践导向，就像当年全球学习日本企业，学习丰田、松下一样。如果我们能够成为具有全球竞争力的企业，我们领先的最优管理实践就一定能够成为全球学习的标杆。
所以，我为华夏基石确立的目标是，在未来的二三十年，我们要成为全球最优的学习标杆。我们现在也在推动，在研究了五十家世界级企业的基础上，未来，我们还要研究50～100家中国企业，一定要把中国企业的最优实践总结、提炼出来，把它翻译成英文，向全世界传播。
02
中国企业转型升级的三大瓶颈
中国企业要想真正打造出具有全球竞争力的世界级领先企业，就要突破三大瓶颈。
1. 企业家与高层领导团队转型升级与变革领导力的瓶颈
当前，基于数智化与高质量发展的转型升级本身就是一场认知与思维的革命,是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。比如，通过美的长达六年的转型升级过程，我们可以看出，这是一个系统的变革。企业的长期发展战略，靠单一的职能部门是很难推动的。因此，企业家和高层领导团队必须要承担转型升级的领导责任。如果这一群体的责任缺失或变革领导力不足，企业的转型升级之路必然会越走越窄。因此我们说，企业家和高层领导团队是首要的瓶颈。
这当中，会出现三种类型的问题：
（1）机会导向，暴发户心态，非长期主义思维。
普遍投机的暴发户心态，企业家更愿意追风口，简单地砸钱，要流量，要数据。急功近利，热衷于短期变现，没有长期资源与人才投入，数字化部门与人才也不能获得优先级的资源配置与投入。同时，企业对转型升级的难度、长期性估计不足，战略准备度不够。要解决这样的问题，首先要建立长期价值主义思维。
（2）企业家及高层对高质量发展与数智化的核心战略没有思考清楚。
企业要做顶层设计，必须明确战略方向，并在高层领导团队之间达成共识。企业必须提出富有说服力和感召力的新愿景、新目标，必须拿出切实可行的推进策略与方案，以及找到合适的战略落地的工具和方法。
（3）高层领导团队观念陈旧、知识与年龄结构老化、专业结构单一，又不愿意走出舒适区。同时，高质量发展与数字化意识淡薄，数字化分折与决策能力缺失，变革创新担当不足，难以实现批判与自我批判。
这是当前最大的问题。所以，我最近在几家企业都在推动三件事，一是新一轮的观念转型和思维的革命，二是研究结构的发展。我认为，在我们的领导班子当中，85后、90后至少要达到1/3以上，这是硬调整。华为当年提出，35岁不能提拔，45岁强制退休，很多人认为，华为是在浪费人才。但是华夏基石却从中受益了，因为很多从华为“退休”的人才，都成了华夏基石的咨询顾问，他们是华为为华夏基石培养出来的宝贵财富。
很多人不理解任正非，但是通过我的观察，能够深刻感受到任正非的伟大之处。如今，华为的领导班子和研发创新团队充满了活力，与过去相比，相当于脱胎换骨。从短期利益的角度，华为的做法确实造成了人才的损失，但是从长期的角度，华为首先改变了人才的年龄结构，让年轻人能够脱颖而出。同时解决了原来的领导班子专业结构过于单一的问题。现在，华为基本都是跨界人才。
百果园这家企业也一样。过去，他们的人才结构就是找店长，现在则改为找物流专家，找水果品尝专家，找水果研发专家。所以，企业的人才结构必须要变，必须改变过去专业结构太单一，专业壁垒难以突破的尴尬局面。原来，学农的只懂得农业，学工业的只懂得化工。而在未来，人才一定要跨界，要一专多能。并且，人才结构最好老中青相结合，不能完全不要老同志，关键在于，能不能让老同志发挥所长，让年轻人脱颖而出，让老中青合作共赢。
还有，整个领导班子要进行自我批判，要走出舒适区。这就是我们所说的，突破领导力瓶颈的一些要点。否则，企业很难进行转型升级。
2. 组织治理、组织结构与流程的瓶颈
组织治理不适应，组织结构不合理，业务流程滞后，支撑转型升级及新战略的组织新能力短缺。包括：
（1）企业的重大决策问题。现在，在数智化时代，很多企业在重大决策领域，还是靠老板拍脑袋，没有发育和建立高层的决策机制与组织。但是在数智化时代，还是要尊重群体智慧，要建立认可专家权威和数据权威的决策机制，不能让决策重心偏高，远离市场与客户；不能让群众脑袋面向领导，屁股对着客户。
（2）传统的金字塔组织结构、威权化的单一中心组织难以支撑战略生态化与组织数字化运营。在组织僵化、层序多、机构臃肿的情况下，总部的三大能力，资源集中配置力、专业赋能力、风险控制力缺失，官本位盛行，导致一线难以呼唤炮火，作战能力难以集成。所以，基于数字化的组织要保证敏捷性，就要建立灵活、多中心、扁平化、去威权、跨界、自动协同、自进化、平台化+自组织的组织。
（3）业务流程滞后。当前，我们的整个业务流程是滞后的，实行的是先生产再销售，或者先消费再生产的业务流程。以客户为中心的智慧化流程与传统业务流程的矛盾，就是不能以客户为中心拉通组织流程与职能建设。美军如何解决这样的问题？就是养兵、用兵两大流程相互协同。
（4）战略生态化与组织数字化共识与通用语言缺失。企业不能建立战略生态化与组织数字化语言体系与协同机制，就会导致沟通与交易成本过高，进而造成产业生态信任的缺失。因此，企业要建立新的语言系统，尤其是在做顶层设计的时候，对于未来的数字化、生态化、战略化，要有新思维和新的语言系统。否则，企业的顶层设计将永远是滞后的。
3. 战略性核心人才短缺与人才机制僵化的瓶颈
新战略与新业务发展所需要的顶尖人才短缺（人物、大咖、牛人），干部队伍跟不上，以管控为核心的人才机制难以激活人才的价值创造。其中的问题在于：
（1）人才结构单一。没有形成生态化与数字化跨界的人才结构，没有复合式的领军人才、技术创新人才，大数据人才严重短缺。
（2）文化封闭。企业要拥有多样化的人才，其文化就必须从封闭走向开放、包容。否则，空降人才难以存活。有个性、有创造力的人才难以生存和发展，创新人才难以脱颖而出。
（3）人才机制僵化。人才的责、权、利、能、廉机制没有基于战略重构与创新，人才的劳动组织与协同方式落后，人才价值评价体系缺失，价值分配形式单一。这些都需要企业通过顶层设计进行改变。
（4）员工认知度与参与度低。如何提高员工的数字化知识和战略技能？从而使人才的转型和退出变得进退有余？
所以，企业一定要从顶层设计的角度，力求突破这三大瓶颈。但是，这是一个系统的思维，不能仅考虑顶层设计本身，它只是整个企业变革的一个基础工程。
03
突破组织成长瓶颈的五种力量
企业要突破成长的瓶颈，一定要具备这样五种力量：
1. 价值观的力量，即文化的力量。企业要实现不断发展壮大，就一定要有远大的追求，有高层对未来的统一认识，这是价值观的力量。
2. 利益分配的力量。企业要不断调整利益机制，就要解决分配和动力机制的问题。因为企业给钱、分钱的前提，首先是定薪问题，是解决给钱的依据，即利益分配的原则。
3. 理性的力量。企业想真正打造一个组织，就必须要有理性。理性无非有三点：1. 立规、定制，进行制度化管理；2. 流程化建设；3. 打造系统的管理与支撑服务平台。建设好组织管理的这三大体系，组织会变得更加理性。
4. 团队的力量。企业一定要打造一个经营管理的团队，而不能指望老板一个人。打造团队是一项系统工程，到少要持续两年的时间，包括月度学习、行动学习等，让大家围绕着经营命题听课学习和研讨。坚持2～3年，这个团队的思想就会得到统一，能力也能够得到系统提升。
5. 机制的力量。企业内部要引入竞争淘汰机制，不断传递危机意识，真正做到以奋斗者为本、以贡献者为本。
要突破成长的瓶颈，就要从以上这五个方面入手。
联系客服
