目前招标采购项目已经在行业蓬勃发展，产生了良好的管理效益。但是，一些招标采购活动并没有很好地应用项目管理方法进行项目管理。据不完全统计，有39%以上的招标采购项目管理绩效不尽如人意。综合分析，科学的项目管理决策缺失是导致问题的重要原因。
本文引入项目管理的基本方法和实施流程，从招标采购项目决策的角度入手，分析了招标采购的若干个关键环节，提出了招标采购管理决策的方法和措施，为招标采购项目管理改进提供了一些参考性建议。
一、项目管理决策及其内容
（一）项目管理决策的内涵
项目管理决策就是项目管理者对招标采购项目进行决策的行为。国内管理学界将项目管理决策定义为“管理者将知识、技能、工具与技术等科学地应用到项目各项决策活动中，以实现或超过项目利益相关方要求和希望的过程”。管理决策涉及项目管理的信息对称性、优先序、管理权重、价值观、利益平衡、风险预防等，是一项复杂的系统工程。
（二）招标采购项目的管理核心
因为“项目”具有的特定性、临时性、不完善性与不确定性等特点，使得“项目”的实施与一般的“运行”相比具有更大的风险，项目管理也较一般的运行管理具有更大的困难。招标采购项目管理者要做好这一管理就必须对项目管理的定义、基础、环境与必备条件等有清晰地了解与分析,把握好项目决策的关键点。
招标采购项目一方面涉及相关方多、关系利益复杂，另一方面自身风险明显、管理难度大，因此适宜有效的管理决策当然成为招标采购项目管理的核心。
（三）招标采购项目管理决策的基本内容
从20世纪80年代开始，项目管理的应用从建筑工程、科学研发扩展到其他工业领域（行业），如制药行业、电信部门、软件开发业、乃至招标采购等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任并准确地决策其他各个领域更为广泛的工作，同时具有一定的经营技巧。其中招标采购项目决策具体包括：
1.招标采购的目标决策；
2.招标采购管理方案决策；
3.招标采购的实施推进决策；
4.招标采购的检查与纠偏决策；
5.招标采购的持续改进与创新决策。
上述决定招标采购项目实施成效的核心在于项目管理者在不同阶段的正确决策。
二、与项目决策有关的基本项目管理流程及分析
流程是管理活动的基础。只要招标采购的流程界定清晰，项目管理者就能保证招标采购项目的决策正确，使项目的发展方向与最终目标相契合。要掌控各种类型招标采购项目的发展，保证招标采购项目的决策正确，管理者应该关注六个关键的流程。
（一）生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论则为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
招标采购项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由企业为其项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。企业管理层设定的方法本身代表权威，也是作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
企业应该为项目管理者的决策提供适宜的管理条件，包括在不同的项目周期提供一些支持和引领项目决策的适宜方法等。
（二）项目定义
清晰的项目描述决定了项目管理者的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管管理者如何并为何要进行描述，管理者要对自己的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
1.项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)；
2.项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)；
3.使用中的信息或客户需求；
4.对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果；
5.成本和时间预算目标；
6.重大困难和假设；
7.描述该项目对其他项目的依赖；
8.高风险、所需的新技术、项目中的重大问题。
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
（三）项目规划、执行、跟踪
作为项目管理者，可以通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，来建立项目控制的基础，争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目团队成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目管理者往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功概率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让管理者的项目控制工作更加轻松。
（四）变化管理
招标采购是一项技术性比较强的项目管理过程。技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如绘制被项目团队、项目发起人、相关方认可的流程图。这提醒了招标采购项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对招标项目变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重整体实际，应打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理估计。
（五）问题管理
招标采购项目开展过程中问题的出现不可避免。处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目管理者而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
（六）及时决策
招标采购项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
该流程应该包括以下步骤：
1.清楚地陈述必须解决的问题。
2.吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
3.与项目团队一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
4.针对决策标准(如成本、时间、有效性、完整性、可行性)，开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
5.设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
6.开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方提出整个项目组都能接受的想法。
7.通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
8.理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
9.根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
10.考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
11.将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
三、招标采购项目若干决策的管理
在分析项目决策有关的基本项目管理流程的基础上，招标采购项目的管理决策具备了具体的实施条件。
（一）招标采购项目质量、成本和进度目标的决策
目标决策是项目管理决策的关键。质量、成本、进度是项目管理的三大主要管理目标，招标采购项目同样如此。招标采购项目的最终结果与项目本身的质量、进度和成本控制紧密相连。因此，招标人(或代理机构)对项目的质量、进度和成本的控制结果不仅体现了招标人或招标代理机构的工作质量和水平，而且是保证项目招标采购成功、降低项目风险的重要标志。
招标采购项目的质量、成本、进度之间相互制约、相互作用，因此合理协调三者之间的关系、科学确定适宜的管理方法，是招标采购项目管理决策的重要环节。
招标采购项目质量、进度和成本控制的目标实际是集成化的目标群，目标群是必须进行协调的。具体包括：
质量目标：招标程序合法；价格合理低价；合同完善无歧义；中标、合同、结算价格基本一致。
进度目标：在规定时间内完成招标采购，满足项目整体进度目标要求。
费用控制目标：在满足质量、进度要求前提下，使采购成本最低。
在上述目标群中，质量目标是底线，进度目标是条件，成本目标是要求。招标采购项目管理者应该科学规定质量、进度、成本目标之间的权重，协调目标群之间的约束关系，处理招标采购项目的相关实施措施，从目标的内在联系方面进行决策。
首先是招标采购项目质量目标：
1.招标程序合法。应该考虑市场需求与法律规定的底线结合，按照《招标投标法》及其实施条例的要求合法实施招标采购程序。其中如何体现法律要求与市场需求的有机结合是项目管理者的重要课题。
2.价格合理低价。应该考虑合理低价的范围与招标成本的衔接，只有成本之上的招标成果才能有效保证项目合同得到切实履行。因此成本底线成为招标采购项目决策的重要内容。
3.合同完善无歧义。应该考虑合同的前瞻性需求，满足合同在未来执行过程的实施需求。因此合同的应对性和完善性是招标采购项目决策的重要内容。
4.中标价、合同价、结算价基本一致。应该体现招标采购项目成果的综合经济水平，展现招标采购在价格方面的准确性和前瞻性。因此评标的能力与合同实施的衔接程度成为项目管理者的重要决策内容。
从招标采购项目的实践出发，在上述4个质量目标的决策中，同时应该兼顾进度和费用成本目标。
一方面，在规定时间内完成招标采购、满足项目整体进度目标要求是招标采购项目的基本进度管理要求，一般情况下进度应该服从质量。但是质量目标的决策标准不应该是没有底线的质量追求，因为大多数项目质量目标其实都是在一定进度的经营需求条件下实施的，没有进度保证往往也就失去了质量的商业价值。因此进度与质量的合理衔接成为项目管理决策的关键。
另一方面，市场条件下的任何一个招标采购项目都必须是在满足费用控制目标前提下的商业行为。没有费用适宜的招标采购项目必然无法在市场中持续，质量和进度也就没有了意义。因此项目管理者应确保招标采购项目的盈利性，把握好费用（成本）与质量、进度之间度的关系，这需要管理者的经验、智慧、技巧和勇气。
显然，招标采购项目目标的决策极其复杂，招标采购项目管理者应结合项目定义、项目规划、执行、及时决策的流程实施管理决策，把进度、费用、质量之间的需求相互融合，取得平衡的利益结果，以保证项目目标决策的准确性。
确切地说，招标采购项目管理者的管理决策关系招标采购项目质量、进度、费用（成本）的实施效果，决定了招标采购项目的市场存在价值。
（二）招标采购项目实施的控制点决策
确定项目目标以后，项目实施的控制点往往是项目管理的重点。一般情况下，针对影响招标采购实施的关键因素设置控制点也是招标采购项目的决策基点。
项目管理者设置控制点的内容应考虑招标实施过程中的风险预防需求，其控制的目标要求是合法和合规，同时必须考虑招标采购项目的效率。即，一方面在程序中的每一环节步骤包括：招标方案策划，委托合同评审(代理机构)，组织机构组成，资料收集，招标、投标、开标、评标、中标(定标)和签订合同过程中的程序控制等，不仅应该符合法规的要求，而且应该符合招标采购目标、项目管理方案的规定；另一方面应该考虑项目的效率，具体包括委托合同评审，组织结构设置，团队人员配备，资料收集，招标公告，招标文件及资格预审，标底或控制价编制，投标、开标、评标、中标、合同谈判与签订等，这些过程之间不仅应该保持衔接可靠，而且必须确保每个过程是增加价值而不是浪费效率。
招标采购项目控制点的实施需要在控制标准、偏差分析、纠正措施等方面体现项目决策的风险预防要求。项目管理者应在正确选择控制点的基础上，在实施控制点管理措施前进行相应的措施风险评价，只有通过风险评价的管理措施才可以投入实施。
（三）招标采购项目的检查与考核决策
变化是招标采购项目的风险根源，项目管理者必须及时进行项目检查决策。招标采购项目检查并不仅限于事后，在招标采购工作最终完成之前，为了保证招标采购工作始终处于受控状态，在招标采购过程中的不同阶段，对招标采购的实施过程的检查至少要进行若干次。
招标采购工作检查应该尽量做到能够充分地分析和考虑那些所有与项目有关的事实(或数据)，全面、系统、客观地检查招标采购工作。招标采购工作检查的决策十分重要，关系招标采购项目风险能否及时识别和规避，因此项目管理者应考虑以下两个方面：
一是招标采购工作的状况。招标采购工作是否按预定计划完成了相应的内容,工作实施与计划要求的偏差程度是否超过了管理者设定的范围；招标采购工作中里程碑事件，是否正在按计划预计的时间表进行。
二是招标采购项目的未来趋势。招标采购项目的进展时间表是否进行了重大修改。如果有修改，修改的性质和修改对招标采购工作的影响是否可以接受。
招标采购项目实施的检查内容比较复杂，项目管理者应围绕如下内容决策：
一是招标采购方案内容及其相关影响因素、招标采购工作的人员组成与招标需求的衔接程度；
二是招标文件的使用情况和招标采购过程的相关方信息反馈；
三是招标采购工作进度的符合性及招标采购项目面临的风险判别和控制需求。
招标采购项目的检查方法对于招标采购项目正常实施的影响比较大，因此项目管理者需要提供决策适宜的选择检查的方法。方法主要包括：一是日常检查。即常规性检查，一般由各部门自己实施。二是专项检查。针对某一个专门问题或事件进行检查，由某一部门单独或相关部门联合组成的检查组实施。三是联合检查。在某一个固定的时期由相关部门实施的联合检查，需要时，可以按照项目规划、执行、跟踪及变化管理的要求把上述检查方法组合使用。
在检查的基础上，管理者应该及时进行招标采购项目管理要素考核，采用问题管理的方式，根据检查与考核的结果形成考核分析报告，以有效实施招标采购项目的管理改进和风险控制。
（四）招标采购项目的信息沟通决策
信息沟通是保证项目管理决策的重要条件。在招标采购过程中，制订沟通计划是项目管理者选择项目参与人员及项目外部环境之间的信息沟通渠道、沟通模式和沟通内容的过程。确定信息沟通计划过程就是项目信息沟通决策的过程。
沟通管理以信息为载体，信息来源的有效性、可靠性、时效性对于招标人的沟通管理至关重要。项目管理者在制订沟通计划时应该确保：
1.关注招标采购信息管理的生命周期。信息不仅涉及招标过程，而且涉及项目合同履行的全过程。
2.关注招标采购信息涉及的各个项目相关方。招标是一个复杂的利益协调过程，因此各方的信息必然需要传递、交换、汇总、整合。
3.关注招标采购信息的动态性和协调性。招标活动的风险因素较多，导致信息变化的动态性强，需要与沟通管理等相互协调。
招标采购项目管理者在信息管理决策方面，一是要规范项目管理行为。管理者必须考虑项目管理行为的偏差风险，确保信息的有效传递沟通；二是要预防项目实施风险。管理者必须根据信息反映的项目趋势，制定相关项目的预防措施，可以顺利规避各种项目业务及其管理的风险；三是要提高招标采购效率。管理者应利用信息及时传递需要的管理内容，提高项目管理工作的反应能力和工作节奏。
管理者需要确保信息与沟通是消除运行障碍的渠道，没有沟通就没有正确的决策过程，没有信息就没有决策正确实施的实际意义。同时，管理者应确保决策绩效改进成为管理竞争力的核心，如果要完善决策绩效，就必须依靠信息沟通作为提升决策水平的手段。
只有把上述招标采购项目管理及其决策切实落实到位，招标采购项目才能最终实现项目目标的要求。
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