世界上也没有完美的变革，因为它是没有终点的旅程。在转型和变革的过程中，只有在“人”、“知”、“行”和“恒”这四个影响变革的要素上下功夫，企业方能获得变革和转型的成功。
向互联网企业转型，这是最近几年企业家们在互联网时代集体吹响的变革号角，然而，鲜有成功者，组织转型成为他们的“心病”，在企业的管理中更是出现了所谓的“互联网转型焦虑症”。互联网技术对传统的商业模式和管理模式产生了极大的冲击：新的商业模式层出不穷，新的管理术语不胜枚举，新的创富故事比比皆是……让管理者们眼花缭乱，心神不宁，方向渐失。更有一些依靠贩卖管理或者技术概念为生的“大师”乘机兴风作浪，推波助澜，把企业推向了变革和转型的深渊。
“开弓没有回头箭”，转型亦没有退路。但是，企业不能成为新技术和新概念的试验品。将企业的商业模式中植入一点移动互联的概念，在企业的管理模式中建立几个基于互联网信息技术的沟通和传播平台，不会就此转型为“互联网企业”，也不可能创造像阿里巴巴那样的财富神话。
当然，在互联网时代，没有企业能独善其身、固守不变，变革和转型将成为企业的常态。但万变不离其宗，企业当前更应该做的事情是远离喧嚣，思考变革和转型的本源，正如《大学》中所告诫我们的：“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
组织变革的三环理论
任何组织进行变革，其核心目的是为了获得持续的竞争优势，进而使自身获得高绩效。那么企业如何才能通过组织变革获取高绩效呢？
通过对华为、海尔、联想和阿里巴巴等企业转型和变革过程的长期跟踪研究，透过纷繁复杂的现象，我发现了组织转型和变革所遵循的一些基本原则和核心要素。我把这些原则和要素概念化为组织变革的“三环理论”，这一理论触及了组织变革的本质所在，可以解释组织变革为什么成功？为什么失败？
“三环理论”包括促进组织变革成功的四个“核心要素”和四个“核心原则”。四个核心要素分别是：卓越领导、本真之心、躬身实践和慎始慎终，正是在这四个要素的共同作用下，企业变革才能真正获得高绩效，四个要素缺一不可。相对应的四个核心原则分别是：从我做起、自以为非、人为本源和持续学习。
“人”：卓越领导。这是组织变革的最为核心的问题：谁来变革？匹配这一要素的核心原则是从我做起，它是变革的基础条件。
“知”：本真之心。涉及两个基本问题：为什么要变革？为谁变革？匹配这一要素的核心原则是自以为非，它是“知”的前提条件。
“行”：躬身实践。关乎变革的两个基本要素：什么时候以及从哪里开始变革？如何进行变革？匹配这一要素的核心原则是人为本源。变革的本质是“变人”，即改变人的心态和行为。
“恒”：慎始慎终。这一要素触及了变革的另外两个问题：坚持和改进。匹配这一要素的核心原则是“持续学习”，这是组织变革能够持续进行的动力来源。
▕ 卓越领导 从我做起
离开了卓越的领导者，企业不可能进行真正的变革，只有他们才是推动组织变革的原动力。哈佛商学院约翰·科特教授认为，组织变革之所以失败，一个重要的原因是缺少有力的变革领导团队。
华为、海尔和联想也不例外，他们之所以在每个发展阶段都能够踏上时代的节拍，取得每一次变革的成功，最重要的原因是这些企业拥有“黄金变革团队”。比如，华为的任正非和孙亚芳，海尔的张瑞敏和杨绵绵，联想的柳传志和杨元庆，这些强有力的领导者精诚合作，优势互补，为企业成功变革奠定了基础。比如，张瑞敏被誉为企业家里的“哲学家”，长于战略创新，总是能够把握住时代的脉搏和企业发展的方向，而杨绵绵则是一个雷厉风行的执行者、大刀阔斧的改革者以及富有亲和力的管理者。张瑞敏曾经这样评价她：“杨总裁最大的特长在于，本来期望的是二，但她可以发挥到十。”
卓越领导之所以卓越，是因为他们勇于在变革中“革自己的命”，也即坚持在变革中“从我做起”。众所周知，对海尔的变革者而言，每周六都是一个“黑色的星期六”，因为每周六的上午，高级经理人都要研讨如何进行变革，如何将变革的愿景落地，如何让海尔踏上时代的节拍。
有一次，我到一家企业里分享了海尔的“高级经理人周六会”，该企业的总裁听后非常震惊，他简直不敢相信，海尔的领导者竟然有这么强的工作节奏。他更不相信，作为全球知名的商业领袖，张瑞敏还每周六都要坚持参加经理人会议，还要了解一线的运行。“太难以置信了！”他不停地摇头，“我还以为张瑞敏早就不了解一线的具体经营了，因为，海尔规模这么大，他会有很多重要的事情去做。现在，我知道我的企业为什么做不大了，主要原因在我，我自己过得太舒服了。我从来不会在周六开会，也早脱离了一线。”
这位总裁的自我反思是深刻的，也点中了“要害”，领导者的过度舒适是这家企业成长缓慢的原因。当然，这也是许多中小型企业之所以“长不大”的共同原因。华为、海尔和联想今天的成功是靠这些企业的领导者十数年艰苦奋斗换来的。
因为给一些商学院总裁班讲课的原因，我结识了许许多多中小型企业的领导者，其中有卓越者、成功者，也不乏一些滥竽充数之人。我发现有一些领导者过早地给自己搭建了一个“舒适的安乐窝”，游山玩水，玩物丧志。企业规模不大，领导“架子”不小，基层员工要想见到他们堪比登天还难，总是期待把管理的责任交给别人，自己丧失了奋斗的精神和变革的勇气，岂不知领导者成长的止步就是企业发展的止步。企业领导者创造新思想、新知识的能力是组织变革的源泉，没有这种能力，企业变革的步伐就会停滞不前。
▕ 本真之心 自以为非
《道德经》有一段话耐人寻味，“夫物芸芸，各复归其根。归根曰静，是曰复命。复命曰常，知常曰明。不知常，妄作凶。知常容，容乃公，公乃全，全乃天，天乃道，道乃久，没身不殆”。万物在千变万化之后会回到本态和本真。返回到它的本根就叫做清静，清静就叫做复归于生命。复归于生命就叫自然，认识了自然规律就叫做聪明，不认识自然规律的轻妄举止，往往会出乱子和灾凶。认识自然规律的人是无所不包的，无所不包就会坦然公正，公正就能周全、不偏私，周全才能符合自然的“道”，符合自然的道才能长久，终身不会遭到危险。
如果把这段话的涵义引申到组织变革中来，它对我们的启发就是，成功的变革首先需要复归于自然，需要遵循基本规律，需要有本真心态，需要我们从本质上来认知到底为谁变革？为何变革？
首先，变革是为顾客而变，为满足顾客价值而变；其次，变革是为员工而变，为员工实现自我价值而变。
尽管在海尔组织变革的30年历史上，张瑞敏提出并应用了许多变革的新概念和新模式，比如全面质量管理、OEC管理模式、市场链机制以及人单合一双赢管理模式，等等，但是在这些模式的背后，我们发现其实海尔变革的两条主线一直没有动摇，即为顾客和员工而变。为顾客和员工而变，促使海尔的变革者们不断打破自己的组织边界，从“正三角组织”、“倒三角组织”，再到“并联的平台型网络组织”，组织边界的打破本质上是消除与顾客的距离，更多地倾听到顾客的声音，让顾客真正能够融入到企业内部的价值链，共同创造他们需要的个性化产品，满足他们的个性化价值；组织边界的打破，也让更多的基层员工看到了希望，自主经营体和利益共同体的组建，让更多普普通通的人有了自主创业和实现自我价值的机会。
没有人能够保证变革永远行进在正确的道路上，卓越的领导者亦然，每一次重大的变革对企业都伴随着巨大的风险，所以，面对变革时，任正非和张瑞敏共同的心态是“战战兢兢，如履薄冰”。
变革之路所隐藏的风险有时会超出变革者的想象，且风险不可战胜，我们只能规避和防范。规避和防范风险的最佳做法是放弃自己的傲慢，“自以为非”而不是“自以为是”。正如《道德经》所说：“知不知上，不知知病。夫惟病病，是以不病。圣人不病，以其病病。夫惟病病，是以不病。”知道自己不知道什么，是最上乘的智慧；不知道自己有所不知道，或者不知道而自以为知道，则是一种毛病，是一种疾患。只有知道自己的毛病和疾患了，才能够消除这种毛病和疾患，也就不是毛病和疾患了。为什么圣人没有这种毛病和疾患呢？就因为他们认识到了自己的毛病和疾患。正因为能够看到自己身上的毛病，所以就没有毛病了。
这段话所讲述的“病病反而不病，不病反而病”的辩证道理，对推动组织的领导者大有裨益，它告诫变革者，要对变革保持着清醒的头脑，要知道自己所不知道的。
“归真返璞，则终身不辱。”无论变革的道路有多么曲折和复杂，只要心存本真之心，为顾客而变，为员工而变，就不会迷失变革的方向。“见素抱朴，少私寡欲。”无论变革的困难有多么艰巨，只要坚持“自以为非”，“知道自己所不知”，保持一颗开放的心态，就能够化险为夷，找到正确的变革之道。
▕ 躬身实践 人为本源
变革是知行合一的学问，它是艺术，更是实践。
我曾经遇到过一位企业总经理，非常善于学习，他说已经在三所国内顶尖的商学院取得了EMBA学位。谈起变革理论来，头头是道，满腹经纶。
但是，他的企业又经营得如何呢？从2009年以来，企业业绩止步不前，员工缺乏活力。
这样的企业领导者不在少数，他们忘记了自己的本职工作，爱慕虚名，喜欢和别人吹嘘自己的管理理论，但一旦操作和实践起来，自己又缩手缩脚，不敢应对变革的挑战。这是十足的管理教条主义者，拿着好的理论就好比拿着弓箭，只知道夸“好箭好箭”，却不能用它来解决企业变革实践中的任何问题。
“天之道其犹张弓与？高者抑之，下者举之。有余者损之，不足者补之。天之道，损有余而补不足。”可是，如果连弓箭都不能举起来，又如何能够“损有余而补不足”呢？
变革忌讳空谈，空谈误企，唯有行动和躬身实践才是检验变革的唯一标准。只有行动起来，才能发现自己的不足。为什么许多管理者不善于行动，是因为他们害怕挑战自己。变革之旅，实乃是自我挑战之旅，它挑战的是传统的思维、传统的习惯、传统的观念，它需要向曾经成功的过去说再见。
在变革的实践中，要“以人为本源”，要让每个人获得突破，尤其是观念上的突破。大多数的人都害怕变革，因为担心变革会损害自己的利益。这种担心是正常的，每个人都会捍卫自己的利益，这也是人的本性。
变革不能泯灭人性，而是要发挥人性光辉的一面，让每个人在变革中找到自己的位置，获得自己的利益，让每个人都拥有自己的一方世界。
▕ 慎始慎终 持续学习
老子说，局面情况安定时，容易把握；情况尚无迹象时，容易图谋；事物脆弱时容易化解；事物微细时容易消散；要在事情尚未发生时就处理好；要在祸乱尚未出现时就控制住。合抱的大树，长成于细小的萌芽；九层的高台，堆垒于土坯；千里的远行，开始于脚下。人们做事，常在快要成功时，反而失败；面对事情结束时，能像开始时那么谨慎，就不会失败了。
变革的风险在刚刚显现的时候，最容易把控，这就要求变革者要见微知著，要万分小心，不仅开始就力图把事情做好，还要敏感地发现问题的所在，将风险控制在最低。
变革还要慎终如始，方能不败。任何时候都不能麻痹大意，要像最初变革时那样保持着激情和敏锐的洞察力。行百里者半九十，最后十里才是真正的考验。变革是一趟只有起点，没有终点的旅程，在这个过程中领导者要让变革成为一种工作习惯，且培养恒久如一的心态。
要让变革慎始慎终，领导者需要持续学习。变革管理大师彼得·圣吉甚至认为企业应当将领导者的学习能力当成变革战略的重要组成部分。他指出：
大多数变革倡导者，无论他们是总经理或者是公司内部其他成员，都把重点放在他们希望获得的改革上，却意识不到学习能力的重要性。这就等于想让植物成长，却不去了解和消除阻止植物成长的抑制性因素。因此，他们的首创精神从一开始就注定无法取得预期的效果——除非把建立学习能力变成变革战略的组成部分。
持续变革，为企业塑造竞争优势
在互联网时代和全球化时代，消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，鲜有公司能拥有持续性的竞争优势。在这样的时代里，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，不断地进行变革，同时建立并利用多个瞬时优势。
转型是对未来的洞察和预见，成功的转型能够降低企业在动态环境中的竞争风险，并能帮助企业在当前和未来获得竞争优势。“其安易持，其未兆易谋。”在风险征兆没有出现，或者刚刚显露出蛛丝马迹的时候最容易防范，最容易图谋解决之道。然而，这种能力非每个企业都能拥有，在风险的征兆显现之前就能够事先准确预测并能谋划，这考验的是企业家的智慧和企业的能力。
马云和张瑞敏在领导组织转型之中有相似的经验。在阿里巴巴成功上市后接受采访时，马云说：“我的英雄是阿甘，我喜欢这个人。……，这部电影教会我一个道理：无论别的东西怎么变，你还是你。”而张瑞敏曾说：“我非常欣赏堂吉诃德。”
从阿甘和堂吉诃德的身上能够折射出变革型领导者三个核心品质。
第一，他们需要具备非凡的想象力，以此产生“愿景”和“梦想”，能够超越现实的束缚，洞察潜在的可能性，即看到常人看不到的东西。
第二，需要具备追求梦想的“痴迷之心”。比如，堂吉诃德有着强烈的骑士精神，将履行骑士职责视为己任，因此他倾听内心的呼唤，不以结果为导向，不以成败论英雄。这种精神是领导者动力的来源。正如苹果的乔布斯所言，“领导者需要坚持渴望，坚守痴迷”。
第三，要有释然之心，在坚持的过程中面对失败和打击需要有能够进行自我调整的心智，要有能力使自己的“心灵自由”，并且能够在痛苦与失败中找到快乐，有着“一笑泯恩仇”的胸怀。
来源：绿公司
联系客服
