1.阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
2.应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。
3.和员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。
4.阿米巴经营就是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。这其中，首先就是要有能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
5.实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。
6.在培养领导的同时，在公司内部增加关心经营、有经营者意识的员工的数量。
7.阿米巴经营大致有以下三个目的：第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
8.需要现在的数字，而不是过去的数字。在瞬息万变的市场环境下，在产品的生产过程中，需要的是对成本进行实时的管理，而经营者所需要的是能够判断公司现在处于何种经营状况、应该采取何种措施的“活生生的数字”。
9.把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则，以此为依据对所有事情做出判断。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。
10.“追求销售额最大化和经费最小化”就是经 营 的 原 理 和原则。
11.把公司划分为若干个小的单元，建立由小单元在公司内部进行购销的机制。
12.通过对单位时间核算表的目标与业绩进行比较，阿米巴领导可以实时地掌握事先制订的销售目标、生产目标、经费支出目标等的实际进展情况，随时采取必要的措施。市场的动态不仅能够直接传递到公司内部的各个角落，而且公司整体也能够及时地应对市场的变化。
13.“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
14.根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单元的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。负责这些小单位的领导，由于组织规模小、人数少， 所以能够方便地掌握日常工作的进展情况，进行工序管理，即使没有特别高的管理能力和专业知识，也能够合理地运作本部门。
15.从员工的“被动”立场转变成领导的“主动”立场，这种立场的转变就是拥有经营者意识的开始。
16.如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失 。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。
17.要跨越劳资双方的各自立场，使全体员工团结一心，首先必须要有能让全体员工接受的经营目的和经营理念。
18.直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。如果大家能够了解公司的现状和面临的问题，那么就能共同分担烦恼，甚至培养员工的经营者素质。
19.阿米巴经营是把公司分成若干个小集体，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴以及公司经营情况的主要信息。通过尽可能地公开公司信息，营造全体员工自觉参与经营的氛围，使全体员工共同参与经营成为可能 。全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义以及成功的喜悦。
20.如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴甚至为公司整体做出贡献，如果阿米巴领导及其成员自己制订目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。这样，员工们就能够最大限度地提高个人能力，茁壮成长。
21.组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。第一个条件是为了划分后的阿米巴能够成为独立核算组织，需要“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。第二个条件是“最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位”。阿米巴必须是作为一项独立业务而成立的、拥有最小限度职能的单位。第三个条件是“能够贯彻公司整体的目标和方针”。
22.阿米巴经营的特点是对于经济状况、市场、技术动向、竞争对手等的急剧变化，能够灵活地调整阿米巴组织，迅即做出应对。必须根据市场变化和竞争对手的动态，时刻调整组织，建立符合当时情况的最优化组织。
23.如何设定售价对于阿米巴领导来说是一项非常重要的工作。设定各道工序之间的售价，必须首先从销售给客户的最终售价进行倒推计算。
24.判断阿米巴之间售价的人，必须充分考虑哪个部门发生多少经费支出、需要多少劳力、产品有多大技术难度、与同类产品市场价格的比较等因素，最终做出公平的定价。也就是说，判断阿米巴之间售价的人必须时刻公正、公平，而且具有能说服众人的见识。阿米巴之间的定价，应该由熟悉各阿米巴工作的经营高层，以社会常识为依据准确地评价阿米巴所需的经费支出和劳动力，并公平地决定相应的售价。
25.阿米巴经营要求各阿米巴领导为了本部门成员的利益而改进核算。为此，为了创出尽可能多的利润，肯定容易产生利己主义的倾向。但是为了追求自身阿米巴的最大利润，而无视对方的立场，那么公司内部的人际关系就会变得僵硬紧张。采取佣金制的方式，即销售部门如果提高了销售额，则可以自动获取销售额的10%作为手续费收入。阿米巴经营会使保护自身组织的想法更加强烈，会造成部门之间的纠纷愈加激烈，影响公司整体的和谐。
26.当个人利益与整体利益出现对立时，纠纷就会不断。要克服这种纠纷，必须要具备作为一个个体在维护本部门的同时，能够超越立场的差异，在更高层面上考虑、判断事物的经营哲学。领导需倾听双方的主张，然后做出公正的裁决，依据的原则是“正确的做人原则”。
27.领导必须是一个具有完美人格的人，时刻约束自己、磨练自己。领导者要带领团队朝着正确的方向前进，除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。
28.阿米巴经营是以经营者与员工以及员工与员工之间的信赖关系为基础的全体参与的经营。阿米巴经营是能够让员工感受到自身参与经营喜悦的经营，是尊重每个人劳动的“尊重人性的经营”。
29.在组织的运作过程中，重要的是要让真正有实力的人担任该组织的领导。不问年龄和阅历，提拔真正的有才之人，让其在领导岗位引 领 公 司 走 向繁荣。
30.成果主义是将薪酬与工作成果直接挂钩，采取激发员工物欲的方法。在这样一种人事制度下，如果取得巨大成就，就能得到巨额报酬，如果不能提升业绩，则会被减薪甚至被解雇。从短期来看，成果主义或许是有效的经营手法。
采用这种制度，业绩出色的部门就会士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而造成部门之间的嫉妒和怨恨。从长远的眼光来看，成果主义反而会使人心涣散。
阿米巴经营虽然不会因为一时的成就而拉大个人薪酬的差距，但对于为了大家不遗余力地勤奋工作、能持续提升业绩的员工，会正确地评价其能力，并在加薪、嘉奖和晋升等待遇中反映出来。
31.要想使企业实现稳健经营，即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业，这点至关重要。技术优势不可能一成不变。开展“有别于其他公司”的经营，才是公司的真正实力所在。
32.通过引进阿米巴经营模式提高了员工的经营参与意识，把核算管理落实到了每一个阿米巴单位，不断地提升工作的附加价值，永无止境地改善着核算状况。
即使没有最尖端的技术，即使是平凡的工作，同样也能够实现高收益经营。即使是质朴、平凡的事业，同样也能够璀璨明亮。这才是阿米巴经营的根本所在。
33.组织是企业经营的基础，是一项非常重要的要素，组织的构建是经营之本。
必须根据企业经营中不可或缺的职能来构建组织。首先明确需要什么职能，考虑至少需要设置一些什么样的组织才能发挥好这些职能。然后再考虑使这些组织运转顺畅，至少需要配备多少人员。
根据职能设立组织，打造人人具备使命感的组织。阿米巴经营中组织构建的根本，就是基于“根据职能设立组织”的原则，根据最基本的必要职能，构建人尽其用的组织。
34.经营者作为公司的掌舵人，必须对各部门的实际情况了如指掌，全盘掌握业务状况。在划分组织的时候，关键是从经营者的角度决定何种核算单位才能更准确地把握经营现状。
35.当缺乏能够胜任阿米巴负责人的人才时，必须合理地划分组织，选拔并培养有潜力的领导 。人才才是事业的基础，有了合适的人才才能涉足新事业。即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也要大胆地起用，让其不断地积累经营者的意识和经验。这点至关重要。
36.阿米巴经营的特点就是现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。之后经过思考，又觉得“这样行不通，应该这样做”时，就应该向部下致歉，并立即改正。阿米巴经营的优点就在于，一旦发现有好的点子， 马上付诸于实施就能取得成效。
37.现场必须对领导的决定立即做出反应。如果认为“这个办法不错”，那就立刻着手实施。
38.阿米巴组织是按照小集体独立核算制来开展各项业务的，所以，也可称之为是一个自由度较高的组织体。这不是一个受制于人的被动型组织，而是能够自觉发挥主体性来开展工作、提升自我能力的组织。但是，正是由于是一个自由度较高的组织体，所以，领导和成员才更应该具备高度的经营意识和道德规范 。
39.每一位阿米巴领导必须明确自身的立场，抛开利己主义的想法，考虑公司整体的利益，做出正确的判断。在此基础上，各个阿米巴必须保持与整体的统一性，努力追求各自的利润。
40.“经营管理部门”在维护与管理，以及进化与发展该体系基础的思想、方法和框架方面，肩负责任并发挥了重要作用，这是一个非常重要的部门。
经营管理部门是处理公司整体的经营数据的部门，在决定经营方向方面，起到并肩负着准确收集重要经营信息的作用和责任。必须按照原理原则追求事物的本质，坚持把“做人何谓正确”作为判断基准。
①肩负着构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”等公司内部的业务体系并使其正常运转的重任。②必须起草、修订并贯彻经营管理所不可缺少的公司内部规章。③所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施。④定单未出货部分、库存、应收账款、固定资产等，对于公司的经营是不可或缺的重要经营信息，敦促各部门对资产进行合理的管理，起到了推进公司资产健全管理和运作的作用。
41.公司内部规章参照以下标准：①符合公司的基本思想和价值观；②从经营的角度出发；③反映经营的实际状况；④具有一贯性；⑤对于整个公司都做到公平。
42.阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。
43.公司内部不是单纯地以“买了几个”、“生产了几个”的数量为标准，而是以“什么价格购买的”、“产值是多少”的金额作为标准。
单位时间核算不是在月末统计当月的定单、生产、销售、经费、时间等重要的经营信息，而是每天进行统计，并迅速地将其结果反馈给现场。
只有准确地掌握了每天的业绩数据，才能时刻把握计划的进展情况。
44.只要物资一旦出现流动就马上开具票据，经确认后同时发出该票据，无论是谁都能够把物资和票 据 一 一 对 应起来。
为了保护员工，必须由至少两人对数据进行双重确认。
45.经营数据要求做到“完美”。要贯彻完美主义虽然并不容易，但是只要有追求完美的坚强意志，就一定能够丝毫不差地完成目标。
46.现用现买——在需要的时候，按所需数量购买必需物品。
47.全员参与经营，全体员工都能了解公司的经营情况，致力于透明的经营。
48.所有的业绩数据必须有明确统计的规则和机制，以分清楚阿米巴的哪项业务发生了多少费用，应该发生多少费用。
49.依照业务流程，时刻 用“业 绩”和“余额”的形式来加以管理。
50.基于“售价 -成本=利润”的思路，在经营中彻底贯彻销售额最大化、经费最小化的原则。
51.销售与制造根据市场价格所商定的公司内部购销价格，作为制造的报价。
52.必须时时刻刻杜绝一切浪费，努力把经费开支控制在最小范围。
53.当物资在各阿米巴之间流动时，不是按照成本标准，而是按照内含各自附加价值的公司内部购销价格来进行的。
54.要实现经费最小化，需要经营高管身先士卒地开展经费削减活动，同时还要让现场的所有员工都具备“控制经费开支”的强烈意识。为此，前提必须是形成能够准确把握自己在现场使用了多少经费的机制。单位时间核算表提取了现场核算管理中的主要经费，设置了经费开支项目。
55.让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种 紧 迫 感 和 快节奏。
56.阿米巴经营核算管理的周期是以月度为单位，主要根据单位时间核算表进行管理，每个月都制作计划和业绩报表，并对计划进行精确的进度管理。而这种月度计划的基础就是被称作“Master Plan”的年度计划。必须用具体的数据来设定目标，以明确销售额、生产总值、结算销售额、单位时间等经营目标。“Master Plan”必须从自身阿米巴的经营角度出发，基于下一年度的市场预测和产品计划，不仅仅局限于销售额、产值和单位时间等目标，还必须描绘出关于设备、人员等的规划，并且必须是月度的具体数据。
57.领导必须首先具备燃烧般的强烈愿望和使命感，然后通过反复地向成员传达，“Master Plan”才能真正成为全体成员共同的目标。
58.制定年度计划，按月进行核算管理。在拟定每月的计划时，必须针对“销售额（产值）”、“经费”、“结算销售额（收益）”、“单位时间”等主要的核算项目，确认至上一个月的累计业绩加上本月预期的合计是否符合“Master Plan”的完成进度。如果发现落后了，那就必须掌握数据上落后多少，并采取具体的行动以填补这一差距。
59.在拟定计划之后，为了完成计划，阿米巴领导必须把计划内容告知所有的成员，让他们清楚地了解阿米巴的目标 。
阿米巴内所有人都清楚地了解目标，掌握定单、产量、销售额等数据。
60.作为一个部门的经营者，必须检查每天的业绩，如果发生问题，就必须立刻采取对策。领导必须用无论如何也要完成计划的坚强意志来鼓励部下，自始至终地与全体成员齐心协力、共同努力。
61.领导必须对销售员收集来的信息进行彻底的分析，在准确掌握市场和竞争对手动向的基础上，正确认识自家产品的价值，然后进行定价。定价是决定经营成败的关键，领导必须全神贯注。
在定价时，必须同时考虑降低成本的方法。而且，还必须当即指示制造部门毅然决然地进行成本削减，指出降低成本的方法。
62.能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。如果拥有“无论如何也要梦想成真”的强烈愿望，并坚持不懈地付出努力，能力肯定能够得到提高，前景就会一片光明。
63.制造业的阿米巴经营，由于需要在公司内积累制造的所有技术，所以应该尽量避免采用外包，而是应该在公司内建设高附加价值的生产流水线。
64.在日常工作中，应该时刻思考“以往的办法是否有效”，应该谋求更好的方法。日复一日、年复一年，对承担的工作持续进行改进和改良是阿米巴经营的根本。
65.不被现状所束缚，“不断从事创造性的工作”，是使阿米巴得到成长、公司得到发展的最根本的行动方针。
66.制订具体的计划数据，不仅有销售额数据，更有具体发生多少开支，最终核算是多少。阿米巴领导就必须用单位时间核算表来反映自己所希望的一年的月度目标，并思考具体的行动以实现销售额、经费等所有指标，与成员一起采取果断的行动。
67.担负各部门责任的领导对于其他部门提出的不合理要求，不能唯唯诺诺地妥协。哪怕是事业部长提出的不合理要求，也必须有与之争论的魄力和胆识，否则就谈不上经营。重要的是必须从公司整体利益出发，努力维护各自的组织。
68.只有一个部门业绩优秀，而整个公司却日渐衰弱，这是毫无意义的。阿米巴领导在具备维护并发展自己部门的强烈使命感的同时，还必须具备“为公司整体”的意识，并把它作为判断的标准。
69.阿米巴经营是一种领导和每位员工都自发完成各自目标的体系，从短期来看，即使领导有所懈怠，但只要基层组织井然有序，还不至于出现什么大问题。但是，这样的话公司是不可能得到发展的。
领导必须身先士卒，不能 完 全 放 权 给现场。
70.阿米巴经营可谓是培养领导、提高全体员工经营者意识的完美的教育体系。
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