如果你是苹果粉或者说电脑迷，我相信你对苹果《1984》这个广告应该有印象。但其中的经历你却不一定知道，当年苹果为了做好营销推广，买下1984年超级杯的广告时段。咱们故事的主角和他的团队根据欧威尔（George Orwell）的小说《1984》进行创造，拍出今日成为经典模范的广告。
但故事并没我们想象的那么顺利，大约在超级杯开赛的10天前，广告制作团队让苹果董事会验收成果，但董事会看完并不喜欢那条广告，要广告制作团队找人买下苹果的广告时段。由于超级杯的广告位一位难求，负责销售的主管当时很快就找到愿意接手的买家，但咱们故事的主人翁不同意，让他不要卖，并按照原定计划播出广告，结果大家都知道了，广告大获成功，今天《1984》这条广告已经被视为史上最著名的电视广告。
1984
2001年7月，Google创始人拉里与谢尔盖宣布取消经理一职，并要求所有的软件工程师直接向半年前刚加入Google的韦恩·罗辛报告。当初这件事可是各大媒体的头条新闻，这种做法大约维持了1年左右，直到咱们的主人翁出现并开始指导Google管理工作后。他立刻建议Google任命一些经理人，好让员工有学习的对象，并且确保每个员工都有各司其职。因此Google在2002年底再度设立经理职位。
到底是啥人这么神通广大，跟两家世界顶级的科技公司都有关系？
还是这些顶级公司创始人的教练？连乔布斯都听他的话？
今天我们就跟大家推荐一本书，书名Trillion Dollar Coach，中文名暂译《价值万亿的硅谷总教头》。
书中所提到的硅谷总教头比尔·坎贝尔就是咱们上面两个故事提到的主人翁。
比尔·坎贝尔何许人也
比尔·坎贝尔生于宾州匹兹堡附近的荷姆斯特，在成为当地高中的橄榄球队明星后，1959年进入哥伦比亚大学就读。虽然他身高不到178cm，体重不到75公斤，但大四便成为橄榄球队队长，同时打防守线卫和进攻线锋两个位置。
1964年拿到哥伦比亚大学教育学院硕士学位后，就到波士顿学院担任橄榄球队的助理教练。1974年时，母校哥伦比亚大学邀比尔回去担任总教练。
39岁离开球队后，进入智威汤逊做广告业务。在此之前根本没有去过硅谷也没有创业经验。但他之后却指导了以下这些明星：
Apple创始人乔布斯
Google创始人拉里·佩奇
Alphabet前任董事长埃里克·施密特
eBay前CEO约翰·多纳霍
Twitter前CEO迪克·科斯特罗
Facebook COO雪莉·桑德伯格
光是苹果公司的市值就曾经超过1万亿美元。比尔是当之无愧且硅谷众多领导者公认的硅谷总教头。
下面我们就来聊聊比尔·坎贝尔给这些硅谷大佬留下了哪些管理智慧。
人才公式
1979年底，比尔39岁，他从教练岗位退休，到智威汤逊广告公司任职，负责柯达公司。柯达非常喜欢坎贝尔，最后把他挖来做柯达欧洲区消费者产品负责人。
1983年，约翰·斯卡利（就是那个乔布斯问他是想卖一辈子糖水还是想跟他改变世界的哥们）被任命为苹果的CEO，随后斯卡利联系比尔，问他有没有兴趣加盟苹果，比尔同意并被任命为苹果的销售与营销副总裁，负责操盘苹果新麦金塔电脑的上市工作。这样也就有了咱们开篇的故事。
1987年，苹果决定把Claris分拆成为独立的软件软体公司，比尔被任命为CEO。苹果董事会后来反悔，又把Claris买回来，1990年成为苹果子公司，比尔和其他几位Claris的高管因此离职。比尔后来成为GO公司CEO，并打造了全球第一台手写输入的手持电脑。GO公司在1994年结束营业，比尔成为Intuit的CEO，并带领Intuit实现业绩增长，一直到2000年卸任。
后来，约翰·杜尔（那个把OKR推荐进Google的兄弟）接着邀请比尔加入硅谷数一数二的创投公司——凯鹏华盈（KPCB），在KPCB投资的公司担任执行教练。出于工作需要，比尔·坎贝尔开始每周与大量的硅谷CEO会面。比尔当时已是乔布斯的挚友，不到几个月，他便开始指导其他知名的高管，包括埃里克·施密特(Google)、约翰·多纳霍(eBay)、迪克·科斯特罗(推特)、雪莉·桑德伯格(Facebook)、阿尔·戈尔(美国前副总统)、迈克·麦克(Flipboard)等人。
那么，比尔·坎贝尔处理人才的公式是什么呢? 书中给出了3大原则:
01
职位Title或许可以让你成为管理者，但唯有你员工才让你成为领导者
想要成为一名优秀甚至卓越的领导者，首先你必须得是出色的管理者。一旦你做到了，大家自然会敬重你。然而赢得尊重最好的方法，就是把你的员工过得好不好、成不成功，当成你的第一优先要务。
比尔对与员工的一对一会议有一个十分简单的安排。他会事先仔细准备，接着请和他见面的人在白板上写下5个议题，比尔自己也会写下5个他认为该讨论的议题。最理想的状况是两份清单有重叠之处，如果没有重叠，比尔仍旧会在讨论时将两份清单上的议题逐一进行解决。
他讨论的议题通常是绩效、同事关系、领导力与创新。谈正事之前，他总是先聊聊天，让彼此感觉融洽，营造出热络的气氛。
02
永远寻求最好的点子，而不是有共识的烂点子
经理人的职责永远是主持决策流程，确保所有的观点都被听见与纳入考量。要让最好的点子胜出，但在各方僵持不下时也要负责裁决，并打破僵局。
优秀的经理人应该依据“第一原理”来领导──也就是不可变动的真理，例如构成公司与产品根基的使命宣言与核心价值。协助引导团队依据相关原理做出明智的抉择。
何为“第一原理”
哲学与逻辑名词，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。第一原理相当于是在数学中的公理。最早由亚里斯多德提出。
——来源：wiki
03
永远别忘了创新是狂热员工发光发热的领域
任何一个公司的目标都是让产品愿景成真，其他所有一切都应该帮助这个产品产出卓越的结果。
经理人的工作是保护与激励“离经叛道的天才”——那些表现出色但难以管理的团队成员。只要那些员工的行为没有违反道德或超越底线，你就应该尽量维护他们。只要他们的价值超过他们在管理上、在同事身上或公司上所付出的代价，就该继续支持他们。
你尤其要给创新者丰厚的报酬。这不只象征着喜爱与尊重，也要让你的员工愿意替公司的目标效力。报酬是象征认可、尊重与地位的好工具，因此要好好运用。此外，不论为了什么理由，如果你得请人离开，你要慷慨对待他们，赞美他们的功劳。尽量让他们离开时头抬得高高的，而不是灰头土脸的被扫地出门。
清晰明了
比尔·坎贝尔接手Intuit CEO时，公司正经历艰难的一季，看起来那季的营收与利润不会达到目标。Intuit董事会觉得没关系，因为公司正在投资未来，但比尔不同意这样的看法，他建议公司应该要瘦身，达成数字目标，最后董事会决定支持比尔，同意他的做法。
比尔为什么那么坚持这件事呢?因为他深深感到管理层的工作是达成短期数字，以便强调公司不会容忍不够出色的营运表现。
对比尔·坎贝尔来说，信任的意思是你说到做到，而且忠诚又正直。
信任某个人的意思，不是你永远同意他们的观点。信任实际上反而让人更能提出不同意见，不怕伤感情。比尔·坎贝尔是这方面的高手，他不讲冠冕堂皇的场面话，永远让被指导的人知道他在想什么，大家也都感谢比尔有话直说。
比尔·坎贝尔在硅谷科技公司的高风险世界里，和这些最奋发向上的高管合作时，是如何建立信任感的呢?他的方法可以概括为以下3大基本原则:
01
只指点可教之才并且用心倾听
比尔只指导愿意接受指导的人。如果他评估对方的性格是自以为是，他甚至连试都不会试。他要求人们诚实且谦虚地面对自己的优缺点。
比尔在所有的教练时间都做到“用心倾听”，你在说话时，他会百分之百专注，不会查看手机信息，也不会瞄手表。相反的，他会认真聆听，问大量问题，确认自己完全弄懂你想表达的意思。
比尔·坎贝尔担任GO公司的CEO时，管理团队决定将Intel处理器换成RISC处理器。这个决定不是CEO一道指令说了算，而是开了踊跃发言的管理会议后才定案。比尔在会上提出公司碰到的问题，接着每个人自由提出最好的点子。会议气氛越热烈，就越清楚改变是最好的选择，接着比尔才介入执行。
02
不要告诉人们该做什么，说故事给他们听，接着让他们自己决定
比尔出名的一点是他从来不会告诉你该怎么做。他会认真听你说话，问问题，弄清楚你的意思，然后开始讲故事。他永远要你自己找出该如何前进，因为你大概已经知道该走哪条路，你只是需要多一点勇气与支持。
此外，优秀教练不会逃避问题。他们会直接挑战人们做得更好，鼓励他们做对的事。比尔·坎贝尔很擅长讲故事，引导人们做出最佳的决策。
03
宣扬勇气的价值，让人们真正作自己
和比尔见面有趣的地方，在于你离开时，你会更相信自己。他有不可思议的能力，即便你陷入低潮，他会让你拿出更多勇气，更相信自己的直觉与判断。他让被指导的人心中浮现勇气。
比尔鼓励人们相信自己的直觉，尤其是公司创始人。他强调大胆的精神，他抱持的心态是人是有价值的。由于他的经验与人脉的缘故，他对于辨识才能和信用特别有眼光。他是个很棒的啦啦队队长，和他见面的人永远会士气大振──这正是你希望教练做的事。
他也会鼓励人们拿出真正的自我。比尔·坎贝尔鼓励人们作自己，在工作上展现完整的自我。
团队优先
Google上市时，创始人从伯克希尔·哈撒韦（股神巴菲特的公司）得到启发，发行两种股票。A股的股份对大众出售，每股有1票。B股股分由Google内部人士持有，每股有10票。这种股权结构当时引发极大的争议，CEO埃里克·施密特更是在这场争议中首当其冲。
Google的董事会因此决定引进独立董事长，并且要求施密特从董事长一职退位，只保留CEO职位。埃里克对此感到伤心，准备彻底离开Google时，比尔却出手挽留，他不希望看见科技史上最伟大的团队分崩离析。
比尔提出各退一步的建议。埃里克暂时不当Google董事长几年，但仍继续担任CEO。比尔接着又承诺，他会让埃里克再次成为董事长，后来也的确如此。2004年，埃里克辞去Google董事长一职，但继续担任CEO，2007年再度成为董事长，接下来又担任董事会执行主席，直到2018年1月退休。
比尔作为一名教练，他始终努力打造团队，而不是直接帮他们解决问题。他把心力放在营造正确的团队氛围，他相信团队会想出前进的方法，会比他自己想的办法还理想。
他的方法是从团队着手，然后才是问题本身。比尔的3条指导准则包括:
01
第一步永远是让正确的团队就位
当然，你希望员工努力工作，行为端正，并且不屈不挠，但基本要求是他们必须具备团队精神。你要寻找那些准备好学习，并且愿意忠于理念，而不是只追求个人的飞黄腾达的人。你要找到愿意把公司摆在第一位的人。
比尔清楚知道团队里不能全是四分卫或超级英雄，还需要能让火车准时发车的人。因此他寻找超级英雄的同时，也寻找有其他能力的人。比尔非常欣赏能做事的人，要是你很能干，他也愿意容忍性格带刺的人。
多样化可以为卓越团队带来活力。如果公司内部部门彼此相争，那就把所有部门的想法带进执行团队，让每一方的意见都被听到。那是找到最终理想决策的最佳办法。
02
永远找出最重要的议题一一大家视而不见的大问题——然后先解决那件事
效率不彰的团队躲避问题，永远无法向前，橄榄球教练一定会避免这种事情发生。他们会点出对手最薄弱的地方，然后想出策略利用那个弱点。事实证明此一做法也相当适合企业管理。
如果你负责主持会议，那就把最重大的议题摆在最显眼的地方，不要拐弯抹角。先解决最困难的问题，把一切摊在桌上。如果你不这么做，紧张的氛围就会默默升起，引发其他后续的麻烦和问题。
直捣黄龙最大的好处是你可以解决事情，然后继续前进。你可以一次解决所有抱怨，然后把力气放在想出解决之道，而不是忙着找替罪羔羊。
你必须永远保持正面心态才能做到这点。光是强颜欢笑当啦啦队队长还不够，你必须提出难以启齿的问题，找出很难回答的问题，接着直接处理最核心的部分，努力往未来前进。
03
透过承诺、团队合作与正直，努力获胜
坎贝尔教练不会只在乎赢，他要求用正确方式赢。他总是告诉你得以合乎道德的方式赢，光明正大做对的事，大家一起做出贡献。只要团队里的每一个人都站出来承担责任，做真正重要的事，团队就会有所成就。
优秀教练能够察觉紧张关系，并在整个团队分崩离析之前，化解那个紧张关系。比尔·坎贝尔特别擅长在参加会议时，指出根本的问题。
观察、寻找模式，以及评估优缺点，全是教练每天在做的事，而不是在特殊情况下偶尔为之。如果你希望指导卓越团队，你要留心紧张关系，并且趁早化解冲突，不要等到为时已晚。
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