老板很多,但企业家很少。
企业的英文”Enterprise', 是“进取心”或“事业心”的意思;与之对应的企业家英文单词是”Enterpreneur“,原意是“冒险事业的经营者或组织者“,是一批指挥队伍远征的人。
企业竞争,九死一生,对于企业家来讲,商场如战场,是死生之地;因此,企业存亡,兴衰之道不可不察。
撰 文 | 白华永 T&D 首席经营质量变革顾问
文 审 | T&D 变革改进合伙人委员会
兴衰有道
为何这么多企业快速消亡?
生死大于输赢
企业的死亡,多是现金流枯竭所致;然进一步分析,中小型企业的死亡,多是现金流中断;大型或巨型公司的死亡,多是资产负债所累,过多的资本加杠杆而导致的债务危机。
究其背后的原因,几乎不外乎是:
选择错误,比如:错误的赛道
缺乏治理,引爆地雷,比如: 股东不合,关键用人失察
缺乏底线思维,经受不住打击;比如:应收款出了大问题
更多是忽略症状,积重难返,失去造血功能,比如:内耗等
企业失败或倒闭,多是掌门人或决策者对组织能力的边界缺乏清醒认知与有效把握,认为自己无所不能而导致的资源,组织能力与精力的过度稀释而导致的失败。
我的企业
为何总是长不大?
做大做强,IPO是众多企业老板的良好愿望,但为何创业的公司这么多,而成长起来的公司却少之又少呢?到底是什么因素限制了企业的成长呢?换句话讲,企业长征的瓶颈是什么呢?
直接原因是存量客户服务不好,增量机会又抓不住,背后的原因往往在于:
组织的运营与营销脱节,销供产缺乏协同,甚至互相抱怨
研销产脱节,缺乏让客户眼睛一亮的产品创新能力
组织能力与系统管理滞后业务需求
缺乏战略规划与发现新机会能力,
更缺乏把新机会转化为利润的能力
人才板结,机制僵化,干部缺乏斗志
企业所有者没有完成从”老板“到”企业家“的蜕变
企业要长大,需要在创新,卓越运营,客户亲密关系构建组织能力:
要么在创新上发力,标杆企业比如:Google, Gore, 3M
要么在卓越运营上发力,标杆企业比如:Wal-mart
要么在客户亲密关系上发力,比如:海底捞
三者至少占其一,能做到相对竞争力,才能有进一步长大的可能,持续夯实,才能做到行业的头部企业,乃至标杆。
我的企业长大了
为何反而不容易赚钱?
2019年12月中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明,中国制造业的生产效率,平均还有160%的改善空间(来源:管理世界);
而最新的浙江大学管理学院邬爱其教授2020年对上市公司研究(239家单项冠军,2589家非单项冠军)的结论更具有冲击力:
数据来源:浙江大学管理学院邬爱其教授对上市公司研究(239家单项冠军,2589家非单项冠军)
人均创造利润额由2019年的14.38万元增长到2020年的19.28万元,高出同期非单项冠军企业一倍以上,后者2019年为6.56万元,2020年为9.16万元。
2019 | 2020 | |||
人均利润 (万元) | 单项冠军 | 14.38 | 19.28 | |
非单项冠军 | 6.56 | 9.16 | ||
2016 | 2020 | 5年平均 | ||
人均营收 (万元) | 单项冠军 | 122 | 175 | 150 |
非单项冠军 | 98 | 132 | 116 |
员工人均创造营收由2016年的122万元上升到2020年的175万元,5年平均为150万元。相对而言,尽管非单项冠军制造企业的人均营收也保持上升态势,由2016年的98万元提高到了2020年的132万元,5年平均为116万元
从盈利能力结构(如下图)来看:
上图换句话讲:
企业的整体收益=产品或服务组合的利润(PSP)*运营的效率(OE)*杠杆系数(LA)
所谓 产品或服务组合的利润(PSP):
在于企业的产品品种,品类系列的组合与结构,单品利润贡献度与贩卖数量的累计乘积,核心在于组合的结构与可持续
传统思维与精益思维的区别在于:产品的利润=售价-成本 OR 产品的利润=成本-浪费*
产品利润的高低决定了组织的接单策略:哪些产品鼓励接单?哪些产品限制接单?哪些产品禁止接单?如果客户坚持,该如何拓展外协资源?
产品的寿命周期因目标客群与新兴客群的需求迁移而定,能长大的组织在产品规划方面必须狡兔三窟,吃着”碗里的“?看着”锅里的“,盯着”田里的“。
而运营的效率OE 在与速度,周转与规模,杠杆的价值LA 在于善用资本的杠杆力量,但不可滥用,禁得起资本的诱惑。
企业到了一定规模,却赚不到应有的资本回报,究其原因在于以下三种:
a. 成本高企
图片来源:松下中国前总裁木元哲先生
企业内部皆是成本,成本产生在产品流与订单流过的每一个节点,开发周期,新品成本竞争力,生产效率等决定了单品利润的多少?售卖数量的多少?
尤其是设计阶段基本决定成本的80%,而很多公司的BOM几乎缺乏管理,体现在标准化,模块化,共通化的管理缺失或不足。
b. 效率低下
2019年12月中国人民大学尹恒教授和中山大学李世刚教授做的一个研究表明,中国制造业的生产效率,平均还有160%的改善空间(来源:管理世界)
图片来源:美的前高管,蓝美咨询创始人黄治国先生
c. 损失巨大
惊人的现状是,相当一部分制造型企业的全面质量损失成本超过了净利润。
持续变革是破解二次成长曲线必然选择
没有永远的企业,只是时代的企业;因时而变,因势而变,是企业穿越行业周期的不二法门。
T&D 提供的SOMS 战略与经营管理系统以及几点建议,供企业家朋友们参考:
建议1:企业成长需要导航
愿景,10年的远景目标,3年的滚动规划,连接现状与远景目标的战略路径需要规划出来,并在经营班子核心成员内部达到高度共识,并在实施过程中不断推演,不断复盘,并在组织各个上下级层面时不时的校准。
这是组织航行的罗盘与行军路线图,避免迷失,避免偏离主航道,避免走着走着忘了为何出发的初心。
建议2:用组织运营能力建设取代企业家个人能力
3分战略,7分执行,机会发现了,能不能抓住?这需要组织的运营能力跟得上,比如:质量创新能力,快速响应机会的能力,成本管控的能力等,否则就是空想,眼睁睁看着机会溜走;甚至不断得罪现有客户,不断丢掉价值客户与价值订单,每况愈下。
企业老板试图用自己的一己之力去拼市场,去竞争,怎么能比得上对手团队协同作战,体系化作战的力量。明智的企业1号位要成为组织体制与机制的管理架构师,要退居后台,做导演,做治理,架构,体系,机制的设计师。
可复制的组织能力,是企业业绩强劲挣扎过与加速业绩裂变的前提。
建议3:运营系统必须保持适时的进化
针对组织生死线的流程能力,存量运营能力,增量抓新机会能力必须得到持续迭代升级,用关键的运营绩效指标与经营业绩来验证。
值得提醒的是,这与组织拿了多少认证与证书没有必然关系,而与市场的地位,价值客户群体的评价有必然因果关系。
建议4:重心必须下沉到班组,才能彻底激发组织的活力
干部是组织经营成败的关键,是关键的少数;班组与工序是管理的最小单元,岗位是组织的细胞。管理中心必须下层到工序,落脚到班组,才能确保订单交付的高效率。把企业文化建立在班组上,如同我们把支部建立在连上具有一样的管理价值。
建议5:让持续变革成为组织的DNA
变什么?革什么?企业必须要有自己的清晰答案,必须站在市场,站在客户,站在用户,站在未来的角度去看现在?具有底线思维,不断做极端情况下的压力测试;具有强烈的忧患意识,去激发干部的危机感与改变的迫切感;不断用愿景召唤 强激励的机制驱动干部们如狼似虎的干事业。
让持续变革融入组织的血液,成为组织生存的DNA,才是组织持续实现二次成长的内驱力。
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